第一次作为普通消费者走进北京优衣库的一个专卖店，记得当时的直观感觉就是一家有一点时尚感的日本内衣店。买了一件体恤(UT)，后来穿了一次，感觉面料不舒服，而且真心不太好看。估计当时购买的原因是因为价格比较便宜或者出于对新品牌的好奇。

　　进入百货行业后，满世界的逛商场，巡店，加上同行和搭档们的耳濡目染，逐渐形成了一些对零售的观点。记得当时比较认同的一个观点就是“货卖堆山”，逻辑是百货需要给消费者提供最丰富的商品选择。这种丰富，既包括丰富的品类以及各种品类下足够的单品。加之国内采用联营制，百货企业不需要用自有资金持有存货，因此更加变本加厉的将这种“丰富性”作为现场管理的核心。

　　因为第一次的不愉快经历，大概有两年时间没有再进过优衣库的店铺，直到一次去美国开会逛商场，走进第五大道优衣库旗舰店时瞬间被石化：无论从品类组合、商品组合、款式、陈列和面料，已经完全不是我印象中的优衣库了。从此之后，我几乎每年至少两次到第五大道这家旗舰店，顺着动线走很多遍，认真感受这家伟大的企业对商品管理的精髓。作为一个零售从业者，一看这样的商品组合就知道优衣库肯定很赚钱，因此它的老板成为日本首富丝毫不奇怪。

　　优衣库的成功是成本和价格吗?

　　可以说是。因为任何一个企业成功一定是产品和服务有足够的毛利空间。从优衣库创立的初衷和经营理念来看，成本和价格绝对是其经营的一个核心要素。

　　UNIQLO的全名是UNIQUE CLOTHING WAREHOUSE，它的内在涵义就是仓库型店铺，创始人在美国看到大卖场式的百货形式后回到日本进行了模仿创新，希望通过超市型的自助购物方式，以合理可信的价格向顾客提供商品。

　　从经营的商品来看，品类极其简单，次级品类和分类的数量也不多，每个品类下单品数量非常有限，这一点非常类似美国会员超市COSTCO。这种严格控制SKU数量的经营方式，只要成功就意味着绝大多数单品都是“爆款”。在工业化时代，爆款就意味着规模效应，就意味着成本低并且定价可以足够低。

　　然而如果进一步思考，大家应该记得信誓旦旦要做“无印良品设计的优衣库”的凡客，曾经用类似的商品组合以及更低的价格挑战优衣库，但结果如何大家都已经知道。同类快时尚休闲服饰领域的ZARA，GAP，OLD NAVY等等在价格方面都非常有竞争力，但基本上这几年都进入增长乏力的状态。

　　列举这些公司并非想否定价格在竞争中的重要作用，而是提示大家关注价格后面的东西。决定企业生死和发展的东西，一定不是价格表象，而是形成价格竞争力的底层因素。没有毛利空间支持，为了流量的价格战，牺牲的只能是自己。

　　什么是零售的核心

　　正如房地产有一个“位置、位置还是位置”的经营本质，零售的核心其实可以归纳为“商品、商品还是商品”。为了说明这个问题，笔者就借优衣库这个典型案例，分享一下这几年的对零售商品管理的一些思考和体会。

　　首先我们来看商品管理的核心内容——品类管理。

　　优衣库很多年维持了最简单的品类组合：男士、女士、儿童、内衣和配饰，其网上商城更简单，连内衣都没有单独列为一个品类。

　　维持这样的简单组合有多难?说实话，非常难!这需要管理者和体系巨大的洞察和勇气。逻辑很简单，企业都要增长，增长最容易的路径就是拓展品类。说到这大家都应该明白了，为什么很多零售企业和品牌在品类扩张后走上下坡路，最典型的例子还是从衬衣卖到拖把的凡客。

　　优衣库成功的商品管理绩效之一，就是在不拓展品类的前提下保持高增长。

　　怎么做到不扩品类的增长?优衣库的选择是聚焦基本款。做过百货的人士都知道基本款一定是销量最大而且最赚钱的，但百货商场和绝大多数品牌专卖店却需要更多的流行款作为吸引客流的商品。

　　那么优衣库是怎么做到基本款和客流的平衡呢?从我的观察来看，优衣库采用了几个方面的手段来解这道难题。其一，肯定要放弃一些消费者，而且坚持基本款所要放弃的都是高价值客户，这个最需要勇气和决心的。其二是通过面料方面的科技创新，以独特的面料弥补基本款的不足。众所周知大卖十年的HEATTECH，相信也吸引了一部分高价值的消费者。其三就是融入设计的基本款，通过Designers Innovation Project和Uniqlo Innovation Project，与外部设计师合作以及设计总监参与设计两个项目，推动了基本款的时尚元素的演绎和把握。最后不得不提的是优衣库独门武功——空间品类管理方法：将品类管理过程和空间陈列计划有效对接，将有限的品类和商品进行最精彩和丰富的陈列，从而增强了对消费者的视觉吸引力。尤其是巧妙的重复陈列技巧，让消费者既方便又能够忽略单品数量有限的缺陷。

　　接下来看看优衣库的单品管理。其核心特点仍然是减法：利用有限的单品数量做到增长!这个就是零售最难的技术活儿了。如同一个枪手，需要一发子弹击中一个目标，而不是给一挺足够子弹的机枪乱扫一气。

　　单品级别的减法怎么做?

　　说到单品级别的减法就不得不提两个零售行业的案例，一个是前述的COSTCO，还有一个更极端的德国零售企业阿尔迪(ALDI)，在这家超市中，每个分类通常只有一个品牌的商品可供选择。COSTCO是采用会员制运作的企业，起步阶段比较考验单品管理能力，但现在有足够的会员消费数据以后，相对做减法就简单了。阿尔迪经营的品类以食品日用品为主，只要安排足够的商品体验人员和质量控制人员，加上市场调查等手段，也比较容易做到控制单品数量。而作为快时尚企业的优衣库，面对ZARA这样一个靠“款多量少”快时尚代表公司的成功经验，怎么敢于做一个与ZARA完全背道而驰的事情，并获得成功，这就是笔者最敬佩的一点。

　　敢于做单品级别的减法，数据肯定是必不可少的。但笔者认为按照减法思维的全供应链控制才是核心能力。作为SPA模式的品牌商，优衣库在供应链管理的组织结构和业务流程上基本也和其他企业超不多。但在细节上却有很多可圈可点的地方。例如在规划环节，优衣库称之为R&D环节，以研发管理的思维来管理设计和规划。这个环节优衣库研发部门除了自己对流行和生活方式的持续跟踪研究以外，通常提前一年与采购、面料和市场等各方人员召开会议，确定一年后的产品的款式、面料等采购参数。

　　这环节最难的基本功就是要提前一年进行预测。优衣库设有专门的部门管理原材料选择和采购，全球范围内利用他们每年大概6-7亿件出货量的谈判优势，获得了类似HEATTECH,SILKY DRY这样一些独特的面料，支持了商品的独特性。优衣库采购环节的数量控制非常精准，得益于提前一年的采购计划和基本款的定位，同时动态补货系统做得非常到位。生产制造管理是最值得中国同行学习的环节。同样采用委托生产，但与其他品牌商外包生产管理模式不同的地方，就是优衣库拥有一支所有生产环节需要的专家和高级技术工人团队。这些专业人员会被委派到代工厂，帮助他们提高工艺和生产水平，从源头上控制产品质量，而不是传统的过程控制理念。所有的这些动作，只是为了从细节上做到极致，保证数量有限的每一款产品不存在管理瑕疵，而只需要接受市场检验。

　　最后分享一下优衣库商品的现场管理。大家如果曾经是优衣库的消费者，试着回忆两件事：其一，优衣库是不是你去过的缺码断号最少的百货卖场?其二，优衣库的陈列是不是让你觉得舒服和方便?缺码断号是百货企业永恒存在的问题，但优衣库通过基本款和良好的动态存货控制解决了这个问题。陈列方面采用了前述的品类空间管理方法，基本上实现了自动陈列。自动成列意味着一件服装在生产线上的时候都已经知道放在那个店的那个货位上，这个基本功的管理含义，相信业内人士都非常清楚了。

　　按照惯例总结一下，笔者认为优衣库的成功源于减法下的增长模式，这种模式决定了其在商品及供应链环节下必然有“深度”，从而也就决定了这家企业不容易成为“浮冰”，随波逐流。喜欢思考的小伙伴还可以考虑这样一个问题：如果凡客、当当和京东按照减法增长模式并能够保持这几年的增长率，现在是什么状态?