在21世纪的第一个十年里，中国的鞋服行业掀起了一场轰轰烈烈的造牌运动，其中尤以闽南的运动及男装行业表现突出，他们成群结队、抱团打天下，甚至一度将CCTV5变成了“晋江频道”!他们代表了中国鞋服行业的一种“草根”精神，靠着“爱拼才会赢”的理念从名不见经传迅速崛起为知名品牌，体现出一种“永不止步”的发展态势。在这段值得记忆的过程中，战戟咨询有幸亲身见证并参与了他们的成长!

　　2004年，战戟咨询与福建利郎时装合作，帮助其突破了制约发展的组织瓶颈和管理瓶颈，快速成长为国内男装行业的领导品牌之一，于2009年9月25日在香港上市，其发展势头令人瞩目!

　　2006年，战戟咨询与福建柒牌服装合作，帮助其构建起基于快速反应的高效运营链，透过对组织和管理的重组突破了期货订货的瓶颈，大大改善了协作不畅的内部运营体系，在近几年取得了快速发展!

　　不过，由于战戟咨询的服务性质，再加上战戟并不张扬的公司风格，尽管利郎和柒牌的成就业内人所共知，但他们快速成长背后的真正原因却少有人知;如今，几年已经过去了，成功者已经踏入了更宽的快车道，而为了让更多的企业能够充分借鉴成功的先例，战戟咨询特此对利郎和柒牌在发展过程中的成长原因进行揭秘，以令更多的鞋服企业获得启发!

　　成功奥秘解读：模式制胜而非广告

　　曾经有人戏说闽南鞋服企业快速成名无非靠的就是“三板斧”：找大师、请明星、上央视，但这只是表面现象，我们可以仔细想一想，难道真的用了这“三板斧”，就能够快速成功吗?

　　我想绝对不是!在这些企业成名之前或之后，同样也有众多的企业在使用这“三板斧”，那么为什么最终成名的就只有这几家呢?我们总是习惯去看这些表面的东西，但究竟有几人能看透他们成功的背后到底是什么?

　　实际上，当今中国市场已经不再广告露个脸就能卖货的做法，面对如今日益复杂和竞争激烈的市场，再也无法回归当年的“辉煌”!

　　我们可以看到，每个企业都有自己的战略目标和构想，其中甚至不乏远见，可是，为什么最终能够实现目标、赢得领先地位的成功企业并不多?这其中的差异究竟在哪里?事实上，中国的企业并不缺战略思想，他们缺乏的是有效执行战略的模式，想法人人有，可是要将想法变成现实，则取决于企业能否建立真正实效的模式。

　　模式，在今天比以往任何时候都表现出它对企业生存和发展所带来的重要意义。

　　营销模式是实现战略意图的具体方式，只有明晰了自己的营销模式，企业才知道自己应该在哪里构建核心能力。鞋服企业必须了解市场拓展的营销过程包含有哪些环节，比如品牌战略、商品企划、市场规划、客户合作、渠道拓展、期货订货、店铺运营、品牌推广、市场督导、销售管理等，并且找出企业价值到底在各环节之间是如何实现的，优势在哪个环节，劣势又在哪个环节，什么样的运营模式才符合行业的运作规律，与竞争对手相比存在何种差异，这些差异对营销战略的影响程度有多大，等等。在经过以上内容分析的基础之上，鞋服企业才有可能找到真正战略的关键点，也才有可能发现实效的盈利模式。

　　为此，战戟咨询大力倡导“链式营销”，基于营销业务价值链构建系统、完整的营销解决方案，并全力推动企业从整个价值链出发来构建系统的营销运营模式，最终在竞争中赢得先机、决胜市场。可以说，以“链式营销”为核心思想的营销模式，才是利郎、柒牌得以真正发展的根源!在利郎和柒牌的战略决策中，其实从来都没有将广告当作唯一的因素，而我们帮助利郎和柒牌所营造的，恰恰是集战略、模式和体系三位一体的完整营销运营系统，这才是真正的奥秘所在!

　　成功要素一：品类占位

　　福建利郎在2000年以前，仅仅是一个区域性的企业，品牌知名度并不高，2000年，利郎正式推出“商务休闲男装”概念，并于2002年聘请陈道明出演代言人，凭借“简约而不简单”的价值诉求一举扭转了其整体品牌认知度不高的局面，成功提升了品牌价值!

　　利郎对商务休闲男装的开创，源于其意识到全球男装朝着商务休闲设计的趋势发展，“商务休闲”的定位符合现代商务白领、行政机关等成功人士的穿着需求，定位准确，从某种意义上，利郎成功开创了中国商务休闲的品类，也意味着利郎代表了这个品类。

　　而福建柒牌在2003年以前，也只是在男装品类中的一个中档品牌，后来柒牌于2004年正式推出战略性品类—中华立领，引起市场瞩目，由此推动了柒牌整体价值的大幅提升!

　　中华立领的推出，得到了广大消费者的高度认同，其在终端的断货现象屡见不鲜。 在消费者的心目中，中华立领最能体现民族情结、个性化、时尚感、气质等综合价值，因此对中华立领有高度的忠诚感，这就是中华立领的辐射力、穿透力、渗透力。以中华立领为旗帜，挖掘服装的文化内涵、寻求文化底蕴作支撑，柒牌凭借差异化的品牌战略也杀出了一条血路。

　　利郎和柒牌的成功首先在于准确的品类占位，利郎的占位立足于风格，以商务休闲来占领消费者心智，柒牌的占位立足于产品属性，独创出中华立领这一产品类型。品类占位的成功，拉动其整体品牌知名度以及综合实力大幅提升，而更为重要的是，他们在业界定义了全新的品类，如若成功，他们就会成为这个全新品类的领导品牌，并进而迅速将企业地位提升到业界第一阵营;除此之外，企业还可以借助于品牌提升来反哺产品群的整体发展，利郎就是凭借商务休闲男装、柒牌就是凭借中华立领这两个战略品类的卓越表现，由此大幅提升了他们的品牌价值，从而更拉动了其整体产品群的快速发展!

　　市场上每年都有众多的品牌不断面市，但同时也有众多的品牌从市场上消失。成功的品牌往往具有一个特点：它代表着一个品类，并且与竞品能形成差异化。基于这种情况，鞋服企业在构建品牌时，核心要素就在于能否形成对某个品类的牢固占位!这个占位不一定是第一，但一定要在品牌与品类之间建立一种独特的、牢固的消费联想，只要消费者能够将这个品牌与这个品类联结起来，一提到品牌就联想到某个品类，或者提到某个品类就能联想到某个品牌，那么企业的品类占位就较为稳固了，也就意味着鞋服企业的品类占位策略获得了成功。

　　品类体现着消费者的本质需求，要成功做到品类占位，其关键点在于对行业本质的洞察。品类占位绝不能是一种想当然的占位，这不是一厢情愿的事情，只有基于对消费需求的洞察，品类占位才真正具有可能性。品类占位并不意味着一定要成为第一，如果不能成为第一，但只要能够不断创新，也能够在市场上占据一席之地。而品类创新的关键在于不断去细分、深挖消费者心目中的潜在需求，这是需要由鞋服企业去引导的。

　　成功要素二：品牌打造

　　对于品牌的重视，是利郎和柒牌的核心成功要素，透过对品牌的倾力打造，利郎和柒牌分别成为了各自品类的领导者!品类占位是企业整体战略成功的关键所在，而品类占位的成功最终要体现在品牌的打造上，如果品牌未能成为品类的代言人，那就意味着品类占位战略未能得以实现!

　　利郎和柒牌的品类占位战略能够成功，在于他们各自找到了一条适合自己的品牌发展之路。品牌打造的关键在于根据其品类战略提炼出清晰的价值诉求，这个价值诉求即是品牌的核心内涵所在!利郎品牌的核心价值诉求可谓经典：简约而不简单，这并非仅仅是一句广告语，而是利郎品牌内涵切切实实的表现，同时也是利郎整体品类风格的清晰体现!利郎价值诉求的成功之处在于，其并非仅仅是一种表面上的无病呻吟，而是能够由内而外、由产品到形象都能够让人充分体会到一种鲜明和一致的品牌特色，这种价值诉求再加上陈道明的气质演绎，瞬间便爆发出一种打动人心动的力量，由此而成为经典!

　　柒牌的品牌价值诉求是什么呢?柒牌的价值诉求经历了一个改变的过程，其在品牌内涵传承的一致性上要逊于利郎，但其整体上也仍然有着不错的品牌表现。柒牌的价值诉求在于立足中华立领的品类特色所体现出来的一种男人精神：男人就应该对自己狠一点，这种精神透过李连杰的飘逸而硬朗的武打形象演绎出来，自有一番独具韵味的品牌表现。后期柒牌的价值诉求有经历过一番变化，从“男人就应该对自己狠一点”到现在的“打造中国男人体态美”，不断升华品牌的内涵，柒牌坚信“只有民族的，才是世界的”，其甚至计划着力将“中华立领”打造为“柒牌”母品牌下的子品牌独立运作。

　　除了在视觉和传播上，利郎和柒牌都不遗余力地在各个环节推动品牌的建设，包括产品设计、店铺形象、零售运营、顾客服务、促销推广以及供应链打造等，他们坚信：品牌是经营出来的，而非传播出来的!品牌的本质就是体验，而体验贯穿在从产品到品牌、从内部到外部、从生产到零售的方方面面，哪一个环节出了问题，都会影响品牌的良好体验，而没有了体验，品牌就将成为一句空话!

　　品牌成功的秘诀到底是什么?实际上，很多企业所理解的品牌只是知名度，而知名度并非是品牌的核心，而只是品牌的一个初级表现而已，真正的品牌必须由内而外地体现出自己的价值。我们接触过不少的鞋服企业，不少企业对品牌的理解只是一句广告语或者一个口号、一个概念，似乎只要把这些口号和概念喊出去就是在做品牌了，而对于产品风格是否匹配、产品设计能否体现、店铺形象是否合适等都缺乏相应的匹配，对于这样的做法，我将其形容为“自己玩自己”，消费者其实根本不会买账!

　　如果利郎和柒牌的产品、店铺与其所传播的价值诉求根本不符合，那么品牌的打造只是一句空话，这也就是我们常常提到的“品牌空心化”问题，这在鞋服行业中非常普遍，而这对于鞋服品牌的打造是一个极大的障碍。什么是品牌空心化?这指的就是品牌仅仅在传播中存在，品牌仅仅只有知名度和认知度，但却缺乏美誉度和忠诚度，缺乏一套系统而完善的体系对品牌来进行维护。真正的品牌，绝不只是那种纯粹依赖传播的“虚”品牌，而应是在产品、渠道、价格、终端、促销、客户、配送、服务以及内部管理上都有强有力体系支撑的“实”品牌。品牌其实并不是单一的，品牌是一个整体，这个整体在消费者心目中的价值是通过体验来传达的，如果一个品牌仅仅只有知名度和认知度，但却给消费者留下了极其不好的体验——质量问题、价格不合理、频频断货、不能方便买到、售后服务不到位等，这就意味着这个品牌缺乏美誉度，那么消费者将会无情地抛弃它，而这个品牌在消费者心目中将不会再有任何价值，品牌忠诚度也更无从谈起!因此，企业的品牌建设绝非只是传播那样简单，而是必须通过整个组织，构建一套完整而系统的品牌运营和管理体系，在这个体系中，包括研发、采购、生产、物流、市场、推广、销售、服务等一个完整的价值链环节，也包括企业从高层到基层，从企业内部到外部的合作伙伴，都需要对品牌的建设付出努力!品牌其实不是“虚”的，在这种表面的“虚”背后，隐藏着的是需要付出极大努力的“实”，如果没有这个“实”，品牌就处在一种空心化的状态之中，也就是处在一种危机之中，随时都面临着倒塌。

　　成功要素三：快速圈地

　　21世纪头十年里的鞋服行业有一个非常重要的关键词，那就是：圈地，在这个十年里，是中国鞋服行业从批发走向品牌专卖的一个重大转型期，而圈地运动，正是这个转型期所爆发出来的一种群体行动!利郎与柒牌，在这个时期也无一例外地选择了大势所趋的圈地运动，同样也成就了本土两大男装品牌迅速崛起。

　　圈地运动的代表源起于运动品牌安踏，其早在1999年就拓展了2000多个专营点，当年销售额提升了 35%，赢得了很大的市场面，而后其迅速在全国掀起了一场声势浩大的圈地运动，从流通批发、专柜迅速转为代理商和专卖店经营，整改单门面店为双门面、三门面的专卖店，强势提升网点形象和强化网点布局，在主要商业街强化多门店经营布局，走精品化、专业化的路线，从此之后，“多开店、开大店、开好店”成为了国内鞋服企业的渠道拓展原则。

　　在这个十年里，圈地运动是一种在粗放式市场运作环境中的正确选择，刚刚从批发模式转型而来的品牌企业，要做到迅速扩大营业规模、市场份额和品牌影响力，那么基于品牌专卖的快速圈地正是一个见利见效的模式，通过这种外延式的网点扩张，再配合品牌的媒体传播，直接推动了鞋服企业的快速成长。利郎和柒牌在初期都是通过批发模式和资源优势很快在服装业站稳脚跟，但严峻的市场竞争也接踵而来，批发模式面临极大挑战，利润开始下降，经营日趋艰难，随着一些鞋服企业开始向品牌专卖模式转型，利郎与柒牌也开始思索营销模式转变，不断摸索品牌专卖的经营模式、管理模式，从而为企业带来了快速的发展，利郎从2001年到2004年短短的3年时间，全国专卖店铺就发展到近1000家，全国销售网络基本形成，而柒牌在2005年也发展到了2000家左右的网点。

　　我们来看几个鞋服品牌的店铺发展数据，更加能充分说明利郎和柒牌圈地运动战略的正确性和重要性——李宁：2009年店铺数量为7249间，比上一年度净增加1004间;安踏：2009年的门店数量约6600家，比08年5900家增长约12%，而2010年度计划增长到约8100家;KAPPA：2009年度店铺数量为3511间，比2008年度的2808间净增加703间;特步：2007年店铺数量为4380家，而2008年度的店铺数量为5056家;美特斯邦威：2009年的店铺数量为2863家;而利郎和柒牌在2010年的店铺数量也发展到3000家左右，如果利郎与柒牌在当时那一波的圈地运动中不能抢占先机，那么将很难赢得竞争的先发优势!

　　不可否认的是，尽管圈地运动仍然属于粗放式的发展模式，但在那个时候，对于一个名不见经传的品牌，这种快速圈地式的发展确实能给企业带来直接的利益。于是，利郎和柒牌都紧跟在运动品牌之后，展开了快速的圈地运动，大城市多开店，小城市开大店，直营和加盟并行，从二三线市场切入，然后再发展到一线城市，同时不断升级终端形象，在一线城市主流商圈投巨资或租或买建立旗舰店，圈地运动不断升级，通过强化品牌价值与客户体验来带动整个网络的发展。

　　当然，随着市场环境的变化及终端店铺资源的稀缺性，使得圈地运动的成本大幅提升，鞋服品牌的渠道拓展再一次面临着转型，但凭借着前几年构建的终端店铺资源，利郎与柒牌已经打下了牢固的市场根基，目前已将重心放到单店业绩提升之上，从粗放式的发展转向精益化的发展，这些都是基于当时在正确的环境之下做了正确的事情!而到了现在，利郎和柒牌也都在重新升级圈地运动，变以往粗放式的发展为精益化的发展，不断完善终端结构，从以往单纯的“多开店、开大店、开好店”转变为“定位店、组合店、聚焦店”，从而真正实现终端店铺的良性发展!