10月13日上午，由联商网主办的“中国新零售第一会”2016联商风云会在上海虹桥元一希尔顿酒店举行。据悉，本次风云会以“营销革命——共享 共生 共创”为主题，分营销+体验、营销+流量、营销+技术三个专场，寻找营销与商业的最佳结合点。在2016联商风云会上，杉杉服装总裁助理郭敏演讲主题是杉杉的魄力：推新SHANSHAN 杉杉强势布局快时尚。

以下为演讲实录摘要：

      很多人认为杉杉做西服，除了服装板块，我们公司还有新能源，包括新能源汽车，新能源目前应该是全亚洲第二，也有汽车，另外我们还有奥特莱斯，我们目前有六个奥莱，宁波这个奥来大概营销可以做16个亿左右，杉杉也是申通大股东之一，从市值来说已经过千亿了，不是传统型的服装品牌公司。我们讲一下杉杉，我们回归一下老板的情怀，我们老板是做杉杉服装起家的，他说今年要大力发展杉杉服装，所以我们回到主板块，我们看一下，我们杉杉服装的变革之路。
　　变革之路怎么走？
　　首先，革命。我们都知道，我们杉杉是做西服起家，最早引进的德国设备，一套西服现在杉杉的在一两千左右，搞得一万两万都有，如何面对现在不断的关键，我们怎么办，所以我们杉杉首先选择了革命，我们以前最高是请到十几倍，七到八倍是普遍现象，我们新杉杉，乘以2.5倍，一件以前是800块钱，现在是卖193，293，革命，把利润让给市场，让给消费者，这是第一个。
　　其次，库存。我们以前做服装是订货制，做服装最痛苦是什么，库存，我们给所有的顾客零库存，库存不要你承担了，我们很多老板开一个店要守店也很痛苦，我们现在也不用你守店了，我们内职营管理，所有的薪资发放，结构，好好管理，全部我们来做，你只做纯粹的投资人就可以了，这是我们动下游的客户，我们对上游也设立了直营，我的供应商每天能够看到我的销售数据我的这个衬衫，我的这个西装，可以看到卖了几件衣服，我们叫加盟商，我们供应商包括我们的布料所有的供应商，都能够看到每一件产品的销售情况，然后我们对上游同时也实行内直营管理。
　　我觉得服装行业未来真正的竞争就是对上游供应链的竞争，就是说你的工厂，比如生产十万条裤子，你的所有工序和下单时间是我给你排的，你在哪里建厂，我的流水线是按照我的要求来的，我平均一条裤子如果节约十块钱成本，那我的竞争力是很大的，我们现在是上下游都实行内经营管理，这是和之前传统服装品牌有本质的区别。
　　另外这种类型管理的好处是什么呢？我们的现金分账，我们和客户是日结，每卖掉一件衣服，第二天，我就把钱打到你的账户里，资金上我们公司可以说非常非常的宽裕的，这个模式我觉得从内直营管理，在坐都是甲方，我觉得也可以按照我们这个思路来做，我们目前做了一年，我们去年的9月28日，第一家店开始，我们今年10月1日，102家店，同比满一年的店铺，我们原来老的店铺是杉杉做的，我们一件单品的毛利率是20%，我们不但解决零售问题，还有货品，而且没有库存，这个应该是现在服装行业来说，非常非常核心的问题，就是革命。
　　我觉得消费回归理性，超性价比的商品要大放光彩。大家知道现在杉杉的西服多少钱吗，580，毛料的，680，这种价值对市场的杀伤力巨大，什么叫革命，我觉得真正做性价比的产品是最好的，为什么消费者去电商购物，为什么微商那么好，性价比高啊，便宜啊，东西好啊，价格便宜啊，我现在我也回归，我也做这个，我觉得这个是最最核心的一个关键点，中国的服装卖得太贵了。
　　你看我们现在，2015年库存已经六百亿，我们统计了各个公司的店，中午我们吃饭的时候讨论对于我们甲方可能是不好的消息，未来中国的品牌越来越少，未来中国商业的综合体越来越多，这个面盖不全，就见到这边商场倒了，那边没有了，所以大家都要改革，都要创新。
　　我们都知道，ZARA老总全球排第二，第三，那中国有没有出现一个做服装的老总排名第一，现在还没有，最高一个人排第一，去年有一个人排了第24位，我觉得中国未来三年或者是五年，已经是有排在前十，前五，甚至第一的人，服装行业不是没有了，我们拿零售数据来说，我们品牌商的收入越来越少，为什么，因为每出来一个ZARA，每出来一个HM，每出来一个优衣库，就有一个服装公司被它干掉了。
　　如果今年200的销售额，意味着中国少掉二十几个规模型平台，意味着不转型不行，不改革不行，你看优衣库，现在中国三百五十家门店，如果突破一千家，我们想想看，中国多少企业会没了，你的份额直接被抢掉了，我们作为中国1996年，第一家登陆A股的上市公司，我们老板说我们有义务带领中国向前走。
　　不改革不创新 死路一条
　　我说改革重要的是什么，不是大家不知道模式，不知道方法，不知道，最关键是决策者的决心，中国这么多品牌，为什么推不出来，就是因为决心不够，走三步推两步，摇摇摆摆，摇摇晃晃然后终结了，想做成市场必须置之死地而后生，所以不改革不创新，死路一条。
　　我们看最近这些小品牌很火，大家经常看得到，很火。我们讲一下渠道，产品的模式，我刚刚三个议题已经讲了一下，我讲一下渠道，我刚刚听做水果的老总，我觉得是这样，我今年的目标是两百家，单店做到三百到五百，明年是六百家，翻一倍，后年三年大概是1200到1500家，大概做到70亿左右，我拓展人员渠道开展人员一百多个，我们老板的决心很大，市场就一定在短时间内砸出来，因为快时尚，你必须以最快的速度，跑到最前面，如果你跑慢了，最后就死了，如果你没有渠道，没有在固定的时间达到一千家店，或者1500家店，就400多家店的时候，完了，你的效益达不到后台成本，瞬间就没了，这是非常核心的问题。
　　所以我们三年之内，我们的任务是1500家，我进杉杉3月1日去的，到现在150多家店，我要在宁波或者中国男装市场，再次让杉杉成为这个渠道的奇迹，他们问我为什么去杉杉，我说杉杉有钱，第二品牌好，第三这个模式我看得出来，一定是未来，第四宁波不缺乏做好产品的企业。就看我们这些人行不行，所以我觉得渠道要快，线下做到2000、3000家店，到线下是一天的时间，很快就到了，特别是服装。
　　如果大家仔细看互联网行业，女装还没有集体沦陷，男装几乎所有的品牌集体沦陷，没了，前十名找不到了，我们杉杉在天猫上第六，前十名没有看到潮品牌，意味着什么，大家经常去全渠道，我倒认为很多公司，很多企业不适合做全渠道，先把你的第一个渠道做到极致，比如你做服装，全国至少三千家店，上天猫，京东，马上上去了，不要急于把渠道做那么多，我们精力没有那么多，把第一个渠道玩到极致，很好，很简单，很快速。因为我们看到双十一服装品牌的前几名都是传统下面上去的。
　　系统，今天我看到一个老师，做了一个系统的，我会后一定向他好好请教，我们现在也在做，我们在研发，我们请了一个印度的软件团队帮我们在做，我早上看到他，我们早知道，我们找他干嘛呢，我认为未来系统这个东西，核心问题，就是要数据化，因为我们公司全是大屏，要看到多少家门店，自主装修，这个我们现在做得一般，不是太好。团队，人，最终我觉得还是需要我们很多人来干的这件事，我倒有一个启发，跟大家一两分钟讲一下，国内非常大的一家服装公司市值大概五百亿了，它的主管营销的人，不是营销出身，是HR出身，对人，我们很多公司不叫人事总监，都是人力资源部，所以对人的重视，我们很多公司不重视，我们也在反思这个问题，应该对人重视一下。
　　我跟周大福，我们看到一个很关键的东西叫ISPA，我觉得加一个international是对杉杉品牌的定义。最后我们看一下尊严来自实力，如果我看到1500家的时候再来交流一下，三年给我一个时间，到1500家再来看这个问题，成为中国响当当的快时尚品牌公司，这个大概就是这样的东西，也挺好，现在102家，然后国庆开了三十个店，我们不是特别时尚，时尚就变小众了，广告也投了一点，投了几个高铁，我们到虹桥大概也有好多广告，大家应该可以看到，G20我们也做了一下，我觉得品牌，钱，产品，模式，人才是决定一个品牌能够往前走的根本原因，我觉得革命，你今天不革你的命，明年也会被别人革命，我觉得自杀重生，他杀灭亡，我的分享结束，谢谢大家。