最近时尚圈可热闹啦，不仅各大时装周在如火如荼的举办着，西班牙的快时尚品牌Zara的母公司Inditex的创始人阿曼西奥•奥特加（Amancio Ortega）还为圈子升了值——以795亿美元的个人财富打败了785亿美元的比尔盖茨，再次荣登世界首富！
 

奥特加40岁时创立了ZARA，到今天在世界88个国家拥有5000多家门店，当然Inditex集团不止这一个顶梁柱（这个我们后续再说）。突然意识到，原来ZARA已经这么老了，而这个曾经的西班牙西北部地区的穷苦小裁缝，居然在90岁时成了世界首富。好奇这些年他为ZARA的“快时尚”带来了哪些变革？

 

“灵敏与快速”的要义
带来难以复制的zara经济学

 

有没有遇到过这样的情况，当你还没买到新款，它们就变旧款了……这就是“时尚”，瞬息万变，而“快时尚”的概念也由此应运而生。
而作为“快时尚”的强势品牌，ZARA向来以“快速、少量、多款”区别于一般服装企业。其中，速度是ZARA最突出的特征，快速设计、快速生产、快速配送、快速出售、快速更新。这种“小快灵”的模式成为了它的终极武器，甚至还诞生了zara经济学。


1、不可复制的核心竞争力——高产能

ZARA的效率究竟有多快？

ZARA把一件衣服走向市场的时间控制在15天，从设计到生产到运输到上架，15天，比同为快时尚巨头的H＆M还少5天；
ZARA一年要产出15-20个Collection，一件产品的生命周期只有10天，相较其他知名品牌一年2个Collection来说，设计丰富多元但产量少，「饥饿营销」的手法更吸引消费者的持续关注与回购；
ZARA总部仓库里的所有衣服不会停留超过三天，店铺每周会向总部下单两次以补充产品。

这飓风般的快时尚速度，源于ZARA高产能的支撑，而这也是其不可复制的核心竞争力。与寻找各地工厂外包代工不同，ZARA依靠总部所在的拉科鲁尼亚的无数手工作坊，家庭工厂起家，很多产品直接在当地生产，直到最近几年才逐渐外包，但仍将45％生产线留在西班牙，并且为了保证速度，统一用飞机运货，不是货船。

ZARA目的只是一个：即便是一名中国二线城市的顾客，你穿上身的ZARA也与巴黎、纽约同款同步。对于时尚产业而言，时效性无疑是一大关键点。顾客对于时尚的需求是变化的，快才是这一模式最根本的也是最重要的制胜法宝。

2、强大的信息力，只提供消费者想要的

解读ZARA快时尚王国中，最重要的一块竞争力就是 ─ 知识管理的信息力，当全世界沦陷于Big Data的魅力之时，ZARA回归「信息的本质」，进行信息汇整与分析能力，迅速响应消费者的声音与需求。
除了ZARA全部采用自营店的管理方针，从设计、数据采集、到铺货完全贯彻客户导向，百分百做到“以用户为中心”外，ZARA西班牙总部负责每天2次接收来自全球各店铺的讯息，除了每日结账数字、货品盘点的基本信息以外，甚至包含顾客回馈「中国顾客想知道最新上架的紧身裤有没有出红色。」等枝微末节的细项。每个微小的信息，都能成为ZARA决定是否立刻打版、着手设计的关键。
搜集巨量顾客意见，以此做出生产销售决策，这样的作法大量降低了存货率，进一步为他的高产能提供支撑。这种垂直整合的方式，利用信息力打造时尚决策地图的同时更贴近了消费者需求，使来自消费者的海量数据都能拥有精彩故事，消费者与企业端同时享有信息力所带来的好处，将信息力的碎片化转化为了知识经济的最大力量。
 

3、真正的命门——线下门店

时尚品牌的广告总是赏心悦目的，怎么对味怎么来，标榜一个品牌的逼格，然而回忆一下，ZARA似乎并不怎么做广告，这是因为门店形象就是ZARA最佳的“活广告”。
ZARA只在最繁华的地段开店，像油墨一样渲染开来，迅速影响整个城市。在西班牙国内发展阶段，ZARA  总能选到人流密集的黄金地段。走向全球后，ZARA则尽可能地在最金贵的地段建立商店，离大品牌越近越好：在巴黎，ZARA的商店在巴黎歌剧院地区；在纽约，标牌被竖立在第五大道666号，这一栋可能是曼哈顿卖出过的最昂贵的建筑。这样的策略也大大的弥补了年轻的姑娘们逛完高端奢侈品牌后的失落心理——毕竟买一件和LV最新发布款相近的服装，完全不需要掏空腰包。ZARA的这种营销策略，也被哈佛商学院归纳为“油污模式”，写进了MBA的教案。

“极速时尚”的背后，
ZARA目前的敌人，只有它自己

从Zara的整个运营模式来看，它最大的竞争力在于整合。不仅打通了从生产到销售的服装供应链，而且还依靠完整的运营体系迅速对市场需求作以反映。现在，被很多大数据公司炒热的“精准营销”概念，Zara一直在做。但是世界上不存在着绝对，这一模式也有着弊端：

1. 因为对于全部流程的掌控，使得运营风险增加，如果一旦出现经济衰落或者行业不景气，无法将压力转移给供货商（比如要求供货商降价……）
2. 无法整合各国优势，实现利益最大化。
3. 店铺被品牌直接管理，无法通过代理等形式快速扩张（比如意大利的贝纳通），并且财产也有一部分需要投资于新店铺和已有店铺的翻新整修，降低了资产周转率（ZARA的Assets Turnover为1.4，GAP为1.8，H&M为2）此外外界对快时尚这一模式，一直存在着争议。

 

1、直面市场对快时尚的环保抨击

时尚与环保仿佛是一组天生的悖论，更遑论以产品迭代迅速、能耗奇高的快时尚产业。而Zara的“极速”之下产生的难以忽视的高污染，在环保问题日益尖锐的当下，难免收到了不少抨击。虽然近些年，ZARA逐步采取了生态效益型模式——减少废物产生并将其回收再利用，推出以旧换新，回收旧衣，而这始终是治标不治本的。

2、挤压奢侈品市场的背后，快时尚的抄袭诟病

通过对大牌的模仿与借鉴，从而产生了更低价的盈利空间，获得消费者的青睐，然而通过这种不甚光彩的方式挤压奢侈品市场，快时尚的这种“拿来主义”诟病自不必多说。坊间甚至有传闻说一些大牌为了避免ZARA等快时尚品牌的借鉴而对自家的秀展实行全方位的保护，却还是不能幸免于难……不仅模仿大牌，Zara还从独立设计师那里寻找灵感，而这自然也触到了雷区。Zara的行为惹恼了这些独立设计师，他们正通过推特等网络渠道发起运动，呼吁消费者抵制Zara。

 

总之，ZARA创造的是一个全新的商业模式，作为时尚品牌，它的策略是并不领导时尚潮流，而是紧跟潮流，是一个完完全全基于顾客需求的商业模式。成功背后总伴随着阴影，ZARA目前的敌人是它自己，只有完全认识并控制住利弊，才能得到长久稳定而持续的发展。