在外界看来，韩都衣舍是标准的服装行业，以韩风著称。但在内部韩都衣舍更倾向于将自己视为互联网企业——将商品放置在互联网上销售，韩都衣舍对自己的定位是“互联网+商品”的模式，而非将服装这一制造业赋予互联网属性。

　　出身于语言、律师、木材、电力专业的韩都衣舍创始人们，出于对互联网的热爱，聚集在一起，探讨将商品转移到线上销售。当时居住在韩国的赵迎光，希望将一些商品通过互联网售卖到国内。于是，用各种各样的商品开始试验，最终在2007年下半年确定将韩装作为最终销售的商品。这是韩都衣舍区别于其他企业的地方——选择一个合适的商品放到互联网上销售。

　　2016年5月10日，《商学院》杂志、中国经营者俱乐部“走进名企·标杆学习”活动，我们带领会员与阿里研究院副院长以及社科院专家一起走入韩都衣舍，听韩都衣舍的高管分享“韩都衣舍运营的商业密码”。

　　赋能型生态孵化系统

　　定位互联网是韩都衣舍与传统企业最大的区别。韩都衣舍电商集团副总裁胡近东介绍，韩都衣舍是一家诞生于互联网的品牌，没有在线下做过一天，它通过互联网的逻辑构建组织和商业模式。围绕这种互联网思维，韩都衣舍展开了其成长、发展、壮大、孵化的过程。

　　基于互联网思维建立组织构架是韩都衣舍遵循的原则。胡近东强调，在互联网品牌的建设中，组织结构必须适应互联网快速反应、快速决策的特点。基于对互联网的深刻理解，韩都衣舍独创“孵化+服务”平台，作为组织结构正常运行的支撑系统。这是一种建立在“小组制”基础上的生态孵化平台。

　　把组织中非标准化作业的部门进行压缩，尽可能压缩到一个小的生产单元中，在责权利一致的基础上，成立一个团队，这就是小组。在这个小组中，由设计师、页面管理人员、货品管理人员三人组成，由能力强者来担任组长。由这三人形成的紧密配合的团队，对小组负责，薪酬也是以小组为单位来计算。

　　这个最简单的小组就形成了韩都衣舍的产品小组。小组负责产品品牌的运营，包括设计、定价、销售整个业务流程。小组慢慢成长，再由三五个小组形成一个大组，慢慢就形成一个品牌。

　　品牌成长到一定规模之后，韩都衣舍为其举办“成人礼”，品牌“成人”之后，即可孵化自己的子品牌，子品牌的孵化也是从单一小组开始。这样周而复始，韩都衣舍从单一产品走向品牌孵化器。

　　胡近东认为，其实小组制是阿里提出的“小而美”解决方案的进化。产品小组只负责设计、销售，也就是“美”的部分，而将运营部分整体交由孵化系统。

　　在韩都衣舍，这个整体的生态孵化由7大系统组成。营销、中央仓储、集成服务、IT、客服、柔性供应链、品牌创意与设计七大系统为产品小组的顺畅运行提供重要保证。营销系统负责为所有品牌推广，譬如与天猫商城的打折促销等活动，营销系统负责为品牌谈判，到促销活动是否参与中，由具体小组决定;营销系统其实是个公共部门，协调所有品牌，为品牌调动资源。

　　在这7大系统中，柔性供应链是韩都衣舍为适应互联网快节奏所进行的探索。胡近东说，“在服装领域柔性供应链的探索中，韩都衣舍是处在前端的。作为互联网品牌，快速追单能力是品牌建设的重要关节。柔性供应链是快速反应能力在生产环节的具体体现。”

　　阿里研究院副院长宋斐认为，组织规模的小微化在目前已经成为趋势，在韩都衣舍这么一个代表性的企业里，已经不太容易把他只看成一家企业，他的企业边界其实开放到整个社会的边界。最根本的原因还是消费者已经发生了变化，企业内部怎么去应对这么一个新消费者，怎么去跟他们共创价值，后端的供应链和下游的经销商之间又怎么去协作，所以从前端的消费者到企业内部，以及到企业的上下游之间这条供应链到底怎么去协作，当你的企业规模在变大，当你的决策流程越来越长，决策速度越来越慢，那你企业内部积累的这些复杂性怎么简略化，都是企业需要考虑的问题。

　　小组制的单品运营体系

　　那么，构成生态孵化平台基础的“小组”是如何运营的?韩都衣舍副总经理、智汇蓝海互联网品牌孵化基地总经理贾鹏具体分享了韩都衣舍的单品运营体系。

　　建立在责权利一致基础上的三人小组，究竟有哪些权利?贾鹏在分享中介绍了小组拥有的几项权利：第一确定款式的权利;第二确定尺码与库存深度的权利; 第三在公司制定的最低销售价格基础上确定基准销售价格的权利;第四是否参与各种打折促销活动的权利以及怎样参与活动的权利。

　　例如，在营销系统与天猫、京东、唯品会等销售平台争取到的销售机会与资源告诉每一个小组，小组有权利决定是否参与这次销售，以怎样的折扣参加活动，小组里的每一款产品都参与销售还是只有一部分商品参与销售等。

　　明确权利之后的小组，需要仔细计算按照这种销售方式，小组的库存能够消化多少、销售后的毛利率有多少，能够得到的销售提成又会有多少?小组对整个销售环节负责，自负盈亏。

　　每个小组具体的运营方式是，在进入产品小组后，韩都衣舍会为每个人配备初始使用资金，基本是5万元。在前三个月，销售业绩尚未取得明显成绩时，当月销售额度在下个月能够全部使用，同时公司每个月还会继续划拨5万元使用，4个月到6个月的小组则在会变化到上月销售金额的 70%作为下月的使用资金。

　　在这种运营方式下，韩都衣舍对小组的考核方式清晰明确。据贾鹏介绍，韩都衣舍有明确的提成公式，每个小组的员工能够跟据提成公式计算出自己每月的提成有多少。提成公式由销售额、毛利率以及库存率三个提成系数构成。在提成公式不变的情况下，根据公司整体运营情况以及现金流状况，适当对提成系数进行变动，从而保证韩都衣舍的员工在当地有一份比较有竞争力的薪水。

　　小组分裂形成品牌

　　目前，韩都衣舍有280个小组，这280个是构成韩都衣舍电商集团的细胞。这280个小组是从何而来的?贾鹏在分享中给出了答案。

　　他介绍，韩都衣舍的小组是由小组分裂而来。他谈到，这种分裂是对自身价值的追求。当小组内部人员熟悉整个小组工作流程之后，从自身成长考虑，会提出申请，成立另一个小组，并且担任组长，拥有分配权利。从韩都衣舍公司层面来讲，公司鼓励这种小组裂变，这样有助于小组的数量的增加以及款式的研发。不同的小组研发不同的款式，这样量变最终形成质变。在韩都衣舍，小组分裂的过程中，对于原有款式本身没有任何影响，因为在韩都衣舍，不允许两个小组研发相同的款式。

　　为了弥补成员出走对原有小组造成的损失，韩都衣舍规定，在成员出走建立新的小组之后，新小组6个月以内的销售额度的 10%自动进入原有小组的收入计算中。这样既弥补了原有小组的亏损，又成立了新的小组，对于出走成员而言，得到了成长，无论从公司层面还是个人层面都是一种双赢。

　　经过多次的小组裂变，几个小组组成一个大组，大组再形成部门。部门中设置部门经理，负责调控把关整个小组。部门经理不干预小组的具体运营，但是会为小组整体进行把控，譬如两个小组不能研发同一种款式，担任解决小组之间冲突的角色。

　　京瓷的稻盛和夫说过，他更加关注在公司内部增加关心经营，有经营意识员工的数量。贾鹏认为，这是阿米巴模式的真谛，在这一点上，韩都衣舍的小组与阿米巴模式是趋同的。韩都衣舍的每个小组成员都懂经营指标、懂毛利率、懂转化，小组在营销的同时，更加关注在公司内部增加关心经营，有经营意识的员工数量。

　　在贾鹏看来，韩都衣舍的这种小组裂变，更符合马斯洛理论，从生存、到归属感、再到成长为掌门人，也就是品牌负责人。韩都衣舍的品牌发展也是以小组制模式产生发展壮大的。他谈到，正是这种产品小组的特殊结构，导致了从下而上做多品牌的愿望很强烈，并且得以持续。

　　柔性供应链体系的运营

　　作为互联网品牌，考验的是企业的快速应变能力，对于服装行业来讲，就是快速追单能力。韩都衣舍对于柔性供应链系统又有哪些探索呢?韩都衣舍生产中心总监王广颂解密了韩都衣舍的柔性供应链体系运营。

　　据王广颂介绍，韩都衣舍的供应链体系建设始于2008年。他把韩都衣舍的供应链系统进化过程分为4个阶段：第一个阶段是 1.0的单品牌阶段，从2008年到2011年，开始搭建供应链，主要实现了两个结果：第一，在小组结构下不断完善自己的执行力，快速反应决策能力，信息的共享畅通。第二，解决生产类专业化问题。

　　第二个阶段是2.0的多品牌，从2012年到2013年，公司从单一品牌进入多品牌的战略。反映在供应链上就是它的兼容性。王广颂首先将大型的类目划分组，整个组的结构以类目为基础，以品牌为辅的组织架构做类目调整。其次成立小微供应链，专门服务于小品牌。

　　第三个阶段的3.0阶段，从2014年到2015年，王广颂做了两件事，一件事就是内部建立了蓝军，在市场竞争中保持不败地位，另外一个是对外开放形成供应链平台。

　　第四阶段是2016年开始的4.0时代，主要着眼于互联网时尚品牌的生态系统建设。王广颂认为，要完成的任务是供应链的核心全面升级优化，对整个韩都衣舍核心的供应商做到从机械化向自动化跳跃的过程，要求设备的能力能够促进产品的标准化和效率的提升，来取代机械化对熟练工人的依赖，也能保证产品的品质。在这个过程中，韩都要做的就是服务供应商，帮助其进行升级。其次是流程优化，韩都衣舍开始研发自己的商业智能系统，建立在大数据之上的智能系统，能够最大限度地优化流程。第三是打通客户和供应商的利益关系。

　　王广颂总结道韩都衣舍的供应链系统就是一个资源整合过程，将各方面资源最大限度地整合到一起，让它发挥最大的效用。

　　这是韩都衣舍品牌孵化过程也是韩都衣舍的成长史，作为完全生长于互联网的企业品牌，胡近东谈到，韩都衣舍有一个梦想—— 要为中国贡献一流的互联网品牌。首先要做互联网的第一快时尚;第二要做中国领先的时尚品牌孵化器;第三要做时尚品牌成长的升值系统，成为具有全球影响力的时尚品牌营销集团。

　　韩都衣舍正在向着这个方向努力。