作为世界上最大的奢侈品集团——LVMH有史以来的第一位亚裔高管，吴越的头衔就被光环围绕。

　　尽管和许多正襟危坐的奢侈品牌高管不同，在公众场合出现的吴越总是面带笑容，但只要他一开口分析起问题来就没有看上去那么“随和”了。在强势、坚定的表达过程中，吴越总是力求语言的严密和准确。

　　1993年就开始耕耘国内奢侈品市场的吴越更喜欢用“革命”这一词语形容中国奢侈品市场，因为它是从无到有的。而眼下，中国奢侈品市场已显现持续放缓的迹象。对于未来奢侈品市场的前景，吴越在接受《第一财经日报》专访时轻松地回答：“中国的中产阶层还在崛起，中国的奢侈品市场当然是前程远大。”但他也表示，奢侈品还远不到“大众化”的时候。

　　最早的海归

　　许多奢侈品牌的高层在谈到中国市场时无不两眼放光，直呼“惊人”。但是，这个奢侈品市场甚至在1995年时还几乎是空白的。整个上世纪90年代只有极少数具有远见卓识的品牌进入这个市场。

　　在这一市场革命性时期的起步阶段，吴越就是最早的海归者之一。在1993年吴越就开始带领LVMH旗下迪奥(Christian Dior)香水化妆品有限公司在这个市场开拓。彼时出任迪奥香水化妆品首任中国区总经理的吴越在全国30多个主要城市建立了品牌直接管理的零售平台。而吴越之所以会成为先行者，源于他和中国市场渊源。

　　生在上海的吴越在1980年移居加拿大，在多伦多SCHULICH商学院获得MBA学位。1984年，中国江苏和加拿大安大略两省正式建立“姐妹省”关系，当时在加拿大安大略省政府就职的吴越参与了此项工作，再次将自己与中国联系起来。1985年，吴越在加拿大最大的食品企业集团“枫叶食品”(Maple Leaf Foods) 任职期间，开始频繁回国，深入考察中国各地，广泛接触内地的经济发展。

　　当时，中国还处于改革开放初期，很多外资企业对中国市场还不了解，而吴越得天独厚的条件，使他能够敏锐地洞察到这一市场潜伏的力量。

　　“世界上哪里还有像中国奢侈品市场这样的体量和爆发力?”吴越喜欢用反问来强调自己的观点，“我很难想象全球奢侈品市场还会有第二个像中国市场这样的体量和爆发力。”

　　2000年，中国奢侈品市场真正开始兴起，但就在这一个关键的时间点，吴越却离开了这个已经耕耘了7年的市场。那一年，他出于对在中国建立新文化产业的兴趣，转向了世界五大唱片之一的索尼音乐国际集团(Sony Music)担任亚洲区国际业务拓展副总裁。

　　时隔5年，或许是吴越重新发现了中国新文化与奢侈品之间的联系，或许是冥冥之中与这个行业的缘分，吴越又重新回归奢侈品行业，担任LVMH集团的中国区总监，那一年正是中国奢侈品市场进入爆炸式增长的前夕，之后仅6年的时间这个市场就突破了千亿元的规模。

　　“大众化”危机是伪命题

　　作为这个行业直接的营运者，吴越对这个市场变化的感受毫无疑问比见诸报端的数据要早得多。在判断、关注行业的节奏时，吴越强调的是：“所有的商业都是水涨船高，都是经济体的一部分，当大局在放缓时，参与者怎么可能例外?”

　　但吴越不否认的是，中国奢侈品市场的确进入了全新的阶段。过去是从无到有的“革命”式发展，现在已经是在“有”的基础上进行演变、分化。

　　小众、低调奢侈品牌在中国市场的持续增长和近日老牌发布的糟糕业绩相比较，以及这些老牌正在进行的向高端聚焦重塑的转型，很容易引来外界对奢侈品老牌面临“大众化”危机的疑问。

　　“我认为这是个伪命题，是杞人忧天，”没等问题问完，吴越就打断澄清，“每个品牌经理人每天都要平衡品牌的定位和销售，一个经历了几十年甚至几百年历史、发展到今天的品牌，它的定位一定是具有一致性的。中国体量很大所以奢侈品消费者的绝对数会很大，但从比例上来说，奢侈品依然是少数人拥有的，不会变成多数人。”

　　吴越对奢侈品牌在中国市场上对互联网拥抱的态度趋于保守。“中国的电商非常有发展前景，但必须要尽快解决规范化、知识产权保护和诚信的问题。