吴秀美不仅是Gap中国电商部门的副总裁，也是Gap集团在中国地区的第一位员工。紧跟电商发展的大潮，六年后的今天，美式潮流时尚品牌Gap渐渐摸到了在中国做生意的法门。

　　对吴秀美和她的团队来说，最兴奋的时刻并非看到不断上涨的销售额，而是看到消费者真正成为品牌的粉丝，并向他们身边的朋友推荐。

　　Gap，创立于1969年的美国最大服装集团之一，是美式潮流时尚品牌的代表。

　　它是拥有五个品牌（Gap、Banana Republic、Old Navy、Piperlime、Athleta )、3200多家连锁店、年营业额超过130亿美元、员工16.5万人的跨国公司，旗下服装以价格合理、式样简单为特点深受大众的喜爱。

　　作为Gap中国电商部门的副总裁，吴秀美在中国工作了六年，不过，她在Gap的履历远不止于此。2008年以前，她已经在Gap的旧金山总部研究中国市场的特性，思考用哪个品牌进军中国，用什么模式打开市场。

　　2009年5月，她成为Gap中国的第一位员工，从零开始组建团队，并主导了Gap在中国的电商业务。与其它国际品牌不同的一点是，Gap从一开始就遵循了一条本土化的路径做电商，在集团中国业务的不断发展中，这可能会成为一个有效的突破口。

　　第一位中国员工

　　作为美式潮流时尚的代表，Gap一度占据美国中端时尚市场的领先地位，不过，随着消费者越来越倚重电商购物，以及有些商圈的转移，它决定对旗下的门店位址做出调整，以维持一个健康、可持续发展的业务。

　　据《华尔街日报》此前的报道，2015年6月，Gap宣布将在未来五年内关闭其在北美的175家门店，这个数字占全部门店的四分之一。然而，如同所有 的零售商一样，Gap集团会定时检视旗下各销售渠道，并加以调整，这是为了确保门店开在最适合的位置，能恰当反映品牌形象，并提供消费者最好的服务。

　　此外，美国的关店计划并未影响到中国市场。2014年，Gap在中国新开了39家门店，3月1日，Gap旗下品牌Old Navy的第一家门店在上海开张，而在未来的两三年内，Gap希望其在中国的销售额提高两倍，达到10亿美元，成为全球第二大市场。

　　吴秀美对记者说，中国市场目前还在健康发展，她强调，每一家零售商都会做阶段性的调整，尤其是针对消费者购物习惯的变化而改变，让门店和电商担任不同的角色。

　　在中国，Gap一开始就对电商投入了许多，期待也很高，这很大程度上有赖于吴秀美这位“天字第一号员工”的功劳。在旧金山总部工作时，她就已经在观察 中国市场，思考用旗下哪个品牌进中国，是做直营还是特许经营，为此，她到北京和上海做了多次调研，了解消费者的购物习惯，之后，她第一个来到上海，建立起 Gap在中国的团队。

　　最初，吴秀美负责Gap在中国的战略和业务发展，在推进中国区计划的过程中，她发现了电商对中国市场的战略意义。她告诉记者，在发展中国市场时，大部分国际品牌的路径往往是先开实体店，再考虑做电商。

　　2009年，电商发展尚处在早期阶段，但吴秀美已经敏锐地感觉到中国电商行业的强劲态势：消费者习惯于在网上社交和购物，相对于美国和其它成熟市场， 电商在中国发展迅速，这对Gap来说是一个很好的机会。首批员工也明显感觉到，中国消费者已经将网购作为生活的一部分，比起官网商城，他们更喜欢在淘宝购 物。

　　由此，吴秀美向当时的CEO提出，要同步在中国开设实体店和电商，并进入第三方平台。让她惊讶的是，CEO完全支持她的意见。此时，吴秀美需要面临的 挑战就是如何组建团队并达成目标。2010年11月与12月，Gap在上海和北京先后开了4家旗舰店，同时上线了官网商城。短短半年后，2011年3 月，Gap的天猫旗舰店上线，这比后来的Zara早了整整三年半。

　　吴秀美告诉记者，她与天猫接触过多次，被邀请出席了很多会议，也与阿里现任CEO张勇有 过多次深入的交流，天猫旗舰店在当时还是一个新概念，因为品牌和Amazon这样的电商平台之间是买卖关系，只需要把货交给平台，所有的后续事务都无需再 操心，而天猫在当时就已经是开放式平台，这是Gap希望看到的。相对的，品牌需要更多的准备，要有自己的客服、物流和运营团队。

　　与大多数国际品牌一样，Gap选择了寻找本土的合作伙伴来做电商，不同的是，Gap的电商团队负责产品、市场推广和网店的页面设计，订单处理、仓储和发货等偏执行层面的工作则交给第三方来承接，经过多年的磨合，吴秀美认为这个模式是最为合适的。

　　不卖库存卖新品

　　起初，许多品牌把天猫作为销售库存的渠道，而Gap一直认为电商和线下渠道同样重要，消费者应该可以在天猫旗舰店和官网买到最全面的产品。网店没有空间的限制，不需要等上一批货卖完再上新，因此，Gap在电商渠道的上新是同步或更快的，产品到位后很快就能开卖。

　　吴秀美对记者说，电商对Gap而言是很好的市场推广渠道。每一家零售商都有无可避免的尾货问题，Gap对此的做法是，为电商准备独立库存，无需等待实 体店卖完后，计算库存才知道卖什么。在每一季的开始，电商就能够根据库存来做更好的规划，了解一件衣服有多少周期的销售寿命，通过各个平台的活动来形成有 效的销售，实时观察动销数据并采取相应的推广策略，并不会遇到需要消化大量线下库存的情况。

　　作为品牌方，Gap积极地寻求与平台合作。吴秀美举例说，此前Gap和法国、美国、日本的多位设计师合作，开发了一系列针对小众人群的T恤，这批产品 在天猫和聚划算上做了全国首发活动。Gap以前并未尝试过类似的做法，产品的库存也并不多，出乎团队意料的是，这次活动的效果很好，流量和转化率都不错， 也带动了其它产品的销售，进一步让用户了解了Gap品牌。

　　天猫不可能了解品牌方的每一个动向，由此，Gap会拿出各种各样的方案与天猫沟通，才能了解哪些可能会有好的效果，这是今明两年Gap会尤其注重的一个方向。

　　今年已经是Gap第四年参加双11。吴秀美告诉记者，Gap一直在向天猫提议改变双11的定位和做法，她认为这个购物节不应该只是消费者买尾货的时 机，他们也希望看到最新的产品。持续的努力带来了改变，今年，天猫在双11更加鼓励新品，Gap在往年的经验之上有了更充足的准备，并同时运营Gap和 Old Navy两个品牌，通过更好的库存规划、视觉营销和售后服务来吸引消费者。

　　对吴秀美和她的团队来说，最兴奋的时刻并非看到不断上涨的销售额，而是看到消费者真正成为品牌的粉丝，并向他们身边的朋友推荐。吴秀美希望能抓紧每一 个机会触达消费者，现在，Gap已经是天猫的战略合作伙伴和聚划算倚天会俱乐部的成员，这帮助其加强了与老客之间的关系，同时也能让Gap更有效地找到潜 在客户，利用平台的确定性资源做更多事。

　　吴秀美的一位同事告诉记者，在Gap中国，这位电商副总裁具有缜密的思维和快速反应的能力，只要是她发表讲话的场合，总是能吸引所有人的注意力和掌 声。吴秀美大多数的职业经历都是在美国，不过，她认为从中国本土品牌的做法中学到了很多，这能帮助她思考Gap作为国际品牌如何在充满活力的中国市场运 作。

　　零售3.0：移动数字端+实体店

　　最近，Gap正在大力推进零售3.0的新模式。吴秀美对记者介绍说，1969年，Gap在旧金山创立，创始人在当时的百货中找不到一条适合自己的牛仔 裤，由于这样的消费者需求，Gap开了第一家专卖牛仔裤和唱片的门店，此前，美国并没有大的品牌专卖店为消费者提供休闲服饰，而Gap能做到让消费者一站 式购齐全家人的衣服，包括男女装和婴幼儿服饰，有非常明确的定位，这就是零售1.0的开端。

　　2000年初，与诸多零售商一样，Gap看到了消费者对“快”时尚的需求，开展了零售2.0战略，也就是用更强大的供应链来做到快速补货，用丰富的产品满足消费者需求，这也是目前很多快时尚品牌都在做的。

　　六年的时间里，吴秀美目睹了移动电商在中国的高速发展，在吴秀美的理解中，零售3.0是由优秀的实体店战略配合上新兴的移动数字端购物趋势所产生的。 消费场景则是消费者更多地使用手机，先从社交媒体或电商渠道得到信息再去决定是否要购物、到门店或电商去购物。Gap会据此做出方案上的调整，尤其是强化 线上、线下的业务整合，让消费者能最快、最方便地买到衣服，得到最满意的购物体验，给消费者不同的尝试。

　　吴秀美对记者说，通过线上线下的配合，Gap会为消费者提供全渠道的体验，全渠道的最高境界应该是无缝的，消费者不需要知道商品是从门店、仓库还是电商发出的，只需要随时随地下单就可以了。

　　2014年11月开始，Gap在中国尝试一些实验性的全渠道做法。比方说在门店里测试各种不同的数字设备，看消费者的接受程度及使用情况。其中包括了 在上海的旗舰店内设置了一块智能显示屏，消费者可以在显示屏上选购商品，用手机支付，然后选择店内取货或直接寄到家中。这样做带来两大好处，一是可以解决 许多热销款缺货的问题，把消费者留住，带动关联产品的销售，同时也能满足某些消费者大批量购买的需求。

　　现在，Gap已经在其美国的门店内全面铺开“网订店取（reserve in stores）”、“门店运送（ship from stores）”、“门店下单，送货到家（order in stores）等销售模式，吴秀美对记者说，中国团队会从美国总部学习经验，之后，相关的做法可能会在其中国门店进行尝试。