2015年6月底，波司登公布了一则截止今年3月31日的年度业绩报告。报告显示，公司当年业绩下滑23.61%，净利润大跌80.97%。这是近5年来波司登首次在年度收入方面出现下跌，也是其上市以后净利润下滑最严重的一次。

　　与此同时，另一组数据也引发热议。同一时间内，波司登旗下各业务门店大幅减少。其中，羽绒服业务的零售网点减少5053家，仅剩6599家，全部业务全年合计关店5106家。

　　作为国内首屈一指的服饰品牌，波司登的寒冬来了吗?这个曾在上世纪90年代率先提高羽绒服行业含绒标准，此后又在2008年前后率先试水电商的“老大哥”，是否还有引领行业变革的魄力，还是已经患上传统企业体大而僵的弊病?

　　对此，品牌创始人高德康不置可否。在他看来，如果线下门店业绩不好，优化清理是必然之举。另一方面，他也已经通过品牌收购和扩张产品线等方式陆续布局，探索羽绒服品类以外的其他增长空间——当然，这一系列动作的成效，目前来看并不十分明显。

波司登创始人高德康

　　盯紧产品，错了吗?

　　与绝大多数传统品牌类似，波司登最早也是通过代加工起家。创始人高德康原是常熟当地一个普通的乡村裁缝，通过组建缝纫队伍，以家庭作坊的形式承接上海等周边地区的加工订单，随后才注册波司登品牌，并将之逐步壮大。

　 　1995年前后，有感于国内已有的羽绒服版式多显臃肿呆板，高德康开始关注蓬松度、填充密度等产品要素，并首次将羽绒服含绒量从60%提高到90%。尽 管品牌创建初期，波司登也曾遭遇多次挫折，但产品方面，新推出的羽绒服在轻薄度和时尚度方面遥遥领先于市场同类产品，因此很快获得消费者认可，由其制定的 与填充密度和材质有关的若干标准，也在此后陆续成为国家质检总局评判全国羽绒制品质量成分的标准。

　　从最开始的代加工，到随后进入线下批 发市场、百货商超，到后来全国开设零售门店，高德康摸索出的“成功经验”是——质量就是一切，在同等价格下，质优者可以胜出，而在不同等价格下，质优者同 样可以掌握话语权。这也是许多传统品牌的共性——加工制造起家的基因，决定他们从一开始就格外注重产品质量。

　　然而，只盯产品，品牌就能 “基业长青”吗?几年前，羽绒服行业中曾杀出一个品类黑马——轻型羽绒服。这一品类质地轻盈、手感柔软，不仅保暖，而且更加百搭，因此倍受市场欢迎。但 是，谈及轻型羽绒，消费者脑海中浮现的往往是优衣库而非波司登。哪怕早在2008年，后者的研发团队就已经开发出类似单品。

　　为什么火的 是优衣库?这与品牌受众不无关系，优衣库的消费群体更多是追求物美价廉的年轻人，对羽绒服的专业度并不十分关注。但更重要的是，通过强调羽绒服也可以装进 口袋这一概念，优衣库让公众对其新产品的轻薄性和便捷性有了更场景化的了解。两相比较，只是埋头改进产品功能和特性的波司登，在概念营销方面明显落后了。

　　回顾这次 “棋差一着”，高德康总结道——我们真正的对手还是自己，做羽绒服我可以骄傲地说自己是全中国最专业的，但在营销管理上，我们其实还差得很远。

　　业绩不好，留着门店干嘛?  

　　从以往的营销策略看，波司登的品牌打造路径十分传统，主要是媒体广告、明星代言和开设线下门店。其中，门店是波司登扩大知名度的最重要渠道。

　　早在电商还处于萌芽阶段时，波司登的线下门店就已经深入到全国各三四线城市。羽绒服品类风格相对单一，对消费者的年龄限制也较小，加上又是寒冷地区的刚需产品，因此门店模式很快为品牌积累下大规模的前期受众。

　 　但是，随着电商不断发展，越来越多的消费者通过线上购买商品，以往快速扩张的线下门店开始暴露出运行低效等问题。此外，高德康也逐渐意识到，粗放式地扩 张导致各地门店运营能力和服务能力稂莠不齐，在消费体验被日益强调的今天，线下门店有必要进行优化整合，才能统一消费者的品牌认知，保持粘性。

　 　另一方面，库存积压也是压倒许多线下门店的“最后一根稻草”。一般来说，门店的供应流程是，产品线提前研发生产，随后通过各地分公司进入门店进行销售。 这种模式在旺季运行时问题不大，货品可以在链条内快速运转。但一旦旺季结束或门店运营出现问题，销售端无法及时输出，供应链就容易陷入停滞。羽绒服只能在 冬季销售，一旦出现库存，就只能清仓处理或留到第二年再销售，由此造成的资金流转压力和仓储成本，让不少品牌商头痛不已。

　　   2013~2014年，连续两年的暖冬加剧了这一问题。波司登急需一个解决方案，以减轻线下门店带来的运营压力。这也是波司登过去一年被陆续爆出关店的原 因。其在公告中声明，大批门店关闭，主要是为了清理库存，优化零售网络。而高德康的话则更加直接，“如果线下门店业绩不好，还要留着干嘛?到现在，如果波 司登还在继续冲刺线下的话，那真是太浪费资源了。”据了解，在陆续关店的同时，波司登将对保留下来的门店进行重新规划，包括选址、导购服务、货品摆放等。 关店背后，高德康希望实现的是线下资源的重新配置——把差的门店淘汰掉，再将它们原有资源转移到运营情况更好的门店上。

　　转型?向电商与四季化进发  

　 　尽管线下业务存在诸多不顺，但电商业务却始终维持着良好的增长趋势。早在天猫还是淘宝商城时，波司登就已经作为首批品牌商率先入驻。从2013年和 2014年的双十一情况看，波司登的线上销售额在服装行业处于领先地位，分别是1.1亿元和1.32亿元。与此同时，波司登也在不断调整电商之于整体业务 的地位——从销售渠道到平行于线下零售业务的地位。

　　高德康回忆说，其实最开始接触电商时，波司登也只是把它当做销售渠道。因为品牌在线下已有一定知名度，加上天猫商城的流量倾斜，因此前期几乎不需要任何付费推广，就可以有稳定订单。其中，许多线上下单的消费者，都曾在线下了解过波司登这个品牌。

　　但是，如果仅仅把电商当做销售渠道，那其后期功能可能沦为清仓甩卖。今天的波司登，已经把电商当作公司的重要营销出口，并在管理结构中将之提升到直接隶属集团总部的地位，与它平级的是统管整个线下零售的事业部。

　　值得注意的是，与其他传统品牌在上线电商之后会推出线上专供款所不同，波司登一直保持线上线下同款同价。在高德康看来，不同渠道过度独立容易造成价格失控，对品牌定位和溢价必然会造成影响。

　 　然而，尽管电商在一定程度上可以减缓线下门店销售业绩下滑的尴尬，但不能忽视的是，整个羽绒服市场的大环境并不乐观。相关数据显示，截至2015年，全 国羽绒服生产工厂近3500家，同类品牌有100多个，市场已经严重饱和。另外，随着优衣库、H&M等快时尚品牌陆续进入中国，波司登手上如果只 有羽绒服一张王牌，要想突围也不容易。

　　高德康对此无疑是有所意识的。业务结构单一，羽绒服季节性太强等问题，促使波司登开始向多品牌运作和产品四季化的策略转型。2009年起，波司登收购或入资各大服饰品牌的消息就已经见诸报端，如参股美国街头潮流品牌洛卡薇尔、推出自有快时尚女装品牌瑞琦等。尔后，还以扩股增资的方式先后控股摩高休闲品牌、杰西女装和兰博星童装。

　　目前，波司登内部业务主要分为三部分，分别是羽绒服、贴牌加工和非羽绒服，涉及品类包括男装、女装、内衣、童装等。但从其财报及有关数据看，多品牌及四季化的策略还没有收到良好成效。去年，除了贴牌加工业务有所增长外，羽绒服业务和非羽绒服业务均出现不同程度的下滑。其中，非羽绒服业务同比下降超20%。

　　到底是继续专注羽绒服业务，往高端定位和高科技含量的方向发展，还是在夯实羽绒服业务的基础上扩充产品线，波司登似乎还没有找到确定的方向。