伪国际化，男装付出代价

　　2005年开始，波司登创立自有品牌波司登男装。波司登男装的董事长是高德康的长子高晓东，推出男装是波司登实施“四季化”的重要布局，另一方面，也为高晓东提供一个练兵场，最高时他曾把男装销售额做到年销售5.8亿元。

　　也许是为了急于和波司登品牌做切割，高晓东一来就把波司登男装定位成国际化品牌，起步放在了英国，宣称是国际化运营。包括重金砸了3亿元在伦敦中心商 业区成立海外旗舰店，在纽约开设时尚体验店，现身纽约时装周等一系列高大上的品牌运作。高晓东希望迅速扭转消费者对波司登的品牌认知，带动国内波司登男装 销售，特别是利润丰厚的商务男装市场。

　　不该花的花了，该花的却不花。虽然波司登男装在国内迅速建立起近1000家营销终端，增速50%。然而比起实力雄厚的劲霸、海澜之家和柒牌，仍然规模 太小，它们的渠道店面均超过3000家。在波司登男装陶醉于国际化运营时，国内传统男装品牌深耕于国内市场，劲霸在央视广告投放达到5000万元，而海澜 之家和柒牌也是央视常客，反复向消费者宣传“男人衣柜”和“30年板型经验”。反观波司登男装，虽然在海外砸了不少钱，但并没有做出一款真正的“爆款”产 品，国内宣传又不够，因此一直没有树立起高晓东渴望的“国际化品牌”。在国内男性消费者眼里，波司登男装始终不如劲霸、海澜之家和柒牌专业，总是摆脱不掉 母公司的影子。

　　而波司登男装近几年糟糕的销售数据，基本宣告了高晓东的国际化品牌策略失败。2012年还依赖主品牌拉动业绩上升，但2012年后连续走弱，2012 年男装销售额为4.8亿元，同比下降30%，被迫关闭门店146家。随后2013年和2014年则分别下降为4.78亿元和2.76亿元，下滑高达 42.3%。

　　错失快时尚，女装前景黯淡

　　男装折戟海外，波司登的女装又如何呢？

　　2009年9月，波司登参股美国街头潮流快时尚品牌洛卡薇尔；2011年，波司登推出自有快时尚女装品牌瑞琦；随后又以扩股增资的方式获得了摩高休闲品牌、杰西女装和兰博星童装三个品牌56%、51%和70%的股权。

　　有速度，不代表成功。女装市场，竞争更惨烈，外有艾格、ONLY、ESPRIT，内有衣恋、欧时力、真维斯南北通吃。瑞琦和杰西皆以25～40岁女性 为主，几乎与对手的消费者重叠，两者之间也各有利益，在渠道商互不相让，导致了内部重复竞争。无奈之下，波司登将瑞琦定位北方市场，杰西延续收购前的南方 优势，形成品牌策应，击破女装江湖。

　　高德康给瑞琦的任务是依托加盟商2年内开设80家店铺，但瑞琦这一品牌并未得到加盟商认可，3年时间仅仅开了27家店铺，反而投入了大量资金。对于这 个前景不明的自有品牌，2014年，高德康痛下决心终止“瑞琦”品牌运作。杰西则依托收购前的自有渠道占据南方市场，继续运营。

　　此时，女装市场以大店面、多产品、快周转为经营风向。ZARA、H&M、GAP的店面均在500平方米以上，ZARA最短7天就能完成从设计 到上柜的新品过程，一年里能推出大约120000种时装，H&M达到同样水平需要12天。夹缝里求生，难度本来就大，快时尚的灵敏供应链所展现出 来的节奏，使得杰西相形见绌。而杰西是以仿版为主，新品从设计到定型周期超过对手一半，快时尚消费机会稍纵即逝，使得波司登在女装市场没有建立竞争优势。

　　到了2014年，洛卡薇尔休闲装、瑞琦女装也全部被砍掉，只留下了波司登男装、杰西女装和摩高休闲三个“四季化”品牌。

　　让我们再次把时钟拨回到2011年，那时，高德康曾经信心满满地对媒体表示：“几年内将非羽绒服产品比例增加到40%以上。”结果是令人失望的，截至2015年，最新公布的2014财年，波司登总销售额62.93亿元，羽绒业务40.80亿元，非羽绒业务占10.11亿元，非羽绒业务仅占整个销售额的16%。可见，波司登的“四季化”并不尽人意。

　　点评：“四季化”前景美好，现实坎坷，无论是男装还是现存的杰西女装和摩高休闲，在品牌和渠道上都不具备独特的优势。

　　品牌营销是服装市场不可或缺的手段，但波司登的品牌投入主要在羽绒产业上。2009年，波司登羽绒业务广告2.2亿元，但非羽绒业务投入不足其30%。男装除在2009年启用王力宏代言外，并无新的举措。

　　杰西女装和摩高女装因为是合作品牌，也显得投入犹豫。仅在时尚杂志和部分网络投放，而瑞琦几乎没有品牌广告带动，而羽绒领域却不断邀请杨幂、李晨、阿娇来保持品牌热度。

　　在渠道上，波司登想通过加盟商的形式，节约自有资金，并把店面面积局限在60平方米左右。但自2009年起，欧美风潮风行，艾格、ZARA等女装品牌 在华扩张，店面规模几乎都采用大店模式。而且，无论是快时尚还是奢侈品牌都是以少量、快速消费、高规格购物享受为主。显然波司登没有把握住这种脉动，从而 丧失了机会。

　　家族式管理昏招不断，船大难掉头

　　波司登几乎是高德康一手带大的，家族管理是波司登的一个显著特点，家族管理决策快，干扰少，反应迅速，客观讲有优势。董事会成员中有十几个为家族或亲戚关系，同甘共苦，高德康担任董事长近30年，波司登取得了羽绒服第一的地位。

　　但是当社会发展到今天“互联网+”的时代，这个世界好像不同了，一个人的智慧或者一个家族的智慧好像不够用了，特别是曾被寄予厚望的富二代高晓东，己被证明无力带波司登回天的情况下，高德康反思也许需要引进更多人才，更多资源相互协作。

　　2014年5月，高德康聘请了有国际背景的职业经理人梁旭辉，担任波司登行政总裁，梁旭辉有良好的连锁管理背景和运营，熟悉快时尚的大店模式和渠道模 式，所以梁旭辉一上来就大刀阔斧地改革波司登粗犷的管理模式，先将羽绒服板块上不同定位的品牌在渠道上做出调整。波司登、雪中飞品牌以实体店经营为主，康 博主打区域市场，冰洁则定位年轻消费群体，并侧重线上经营，希望能拉动羽绒产品的回升。

　　对于非羽绒业务，梁旭辉启动终端门店改造，将仅有的20多家面积在400~500平方米的中型旗舰店转型为品牌集合店、体验店，弥补单品的不足。梁旭辉的做法也得到多数独立股东的认可。

　　但波司登已经运营了30年，千头万绪，船大难掉头，短期内很难整合流畅，梁旭辉只能一步步地梳理、调整。但是急切的高德康似乎更迫切想看到立竿见影的 效果，两者之间无法达成一致。2014财年，波司登营收62.93亿元，比上年下滑23.6%，净利仅为1.32亿元。高德康显然失去了耐心，高德康很希 望梁旭辉能以某种保证，促成业绩回升，但是梁旭辉显然不适应这种粗犷的合作模式。2015年2月，无法妥协的双方只得分道扬镳。2015年上半年，波司登 整体业绩仍在下滑。