紧缩产品周期，加速供应链;改变传统零售服务形态，到网上去货比万家，这是美邦两条可持续发展的策略。供应链和网购，正是服装企业在如今竞争中的突破点。美邦已思考得很清楚，做中国ZARA要赢在供应链和营销。

　　从大消费趋势来说，衣食住行肯定是非常重要的四大领域，其中，“衣”又将首当其冲。

　　从我自身所处的服装行业来说，我认为中国的服装行业还处于起步阶段，正面临如何做、如何学会做的阶段。学会做品牌只是一个开始，需要再转为精细化管理。对美特斯邦威(以下简称美邦)而言，我希望朝着这条路进行转型。怎么做?我以为：一是确保供应链的精准;二是提升终端的表现力。假如美特斯邦威做好这两点，我相信未来拥有更多的成功机会。

　　供应链，加速度

　　随着ZARA、H&M、C&A、GAP、UNIQLO等国际服装快时尚品牌在中国的成功及扩张步伐加速，美特斯邦威为抵御他们的进攻，付出了很大的竞争代价。

　　我们推出的ME&CITY，一度被外界认为是失败的案例，但现在的ME&CITY也发生改变，慢慢变得有序发展。我们是在竞争中学习对手，同时又在找出自己的优势。假如从服装的色彩、款式、版型工艺等三大技术看，尽管我们在色彩把握和款式创新上，与国际服装快时尚品牌有差距，但在版型工艺上，我们自认更了解中国消费者。除此，在和国际对手比拼中，我们逐渐认识到，真正的战场其实是在供应链和营销。

　　先谈供应链整合。服装快销行业，款式的淘汰速度是苹果的5倍，甚至10倍以上的速度。因此，在公司内部，我力求在供应链管理上，做到有“周计划”的上市系列，即，每周有不同系列上市，且有不同系列被淘汰。为什么我会推出这样的策略?因为，按现在消费者喜新厌旧的速度，服装的趋势流行或一个产品系列，也就两周，或最多维持一个季度，因此，供应链必须为适应市场而调整。

　　到网上，比万家

　　第二个挑战，就是营销拓展。我们于2010年踏入电子商务，推出的“邦购网”也是对自己传统模式的颠覆，我们不知道从线下搬到线上，结果会怎样。但从大的趋势来看，我们在战略上没有犯错，因为消费者越来越倾向网购。

　　尽管为了不影响上市公司的业绩，我们将“邦购网”暂时剥离出去，但它仍是集团的战略棋子，我们希望它能探索出成功模式。为什么我们还是看重这块资产?很简单，你去问消费者，互联网给他带来什么改变?你就知道这是服装企业不可躲开的战场。

　　把网上的事弄明白，的确是很大的挑战，因为互联网颠覆了我们固有的模式。从传统模式来说，消费者过去是货比三家，但在互联网，甚至移动互联网，消费者比的是万家，更易做出选择。

　　我看到很多传统厂商抱怨互联网毁灭了他们，相反，我却认为互联网应该是品牌商的福音。过去大家使用的粗放型、快速享受红利时代的经营模式看似被颠覆了，但这同时又是新的机遇。我相信，尽管从短期看，传统企业要改变经营模式存在痛苦，但只要把品牌做好，就可以和消费者建立更好的关系，也更容易让品牌走向世界。