裂帛是天猫一线原创女装品牌，是淘品牌的代表。目前裂帛旗下拥有裂帛、所在、非池中、ANGEL CITIZ天使之城、LADYANGEL、莲灿等多个品牌，既有自建的官方商城，也与各大电商平台紧密合作。“IT之道CIO QQ群”特别邀请裂帛IT中心总监大麦先生分享裂帛自建电商商家系统的实践经验，以及裂帛与阿里最新的合作情况。

　　大家好！非常高兴和大家一起交流。首先应主持人的要求简单介绍一下裂帛的情况。裂帛是电商女装品 牌，创立于2006年，最初的创业资金只有1000元，早期就是淘宝的店铺，做自己设计的女装，随着业务发展不断壮大。裂帛的品牌风格被指认为是“民族 风”、多元文化、既个性又比较时尚的风格。随着国内网购的飞速发展，裂帛的业务在2009到2012年期间也发展得非常快，每年都有300%的增长。

　 　我是2010年年初加入裂帛的，之前是在南京的外企软件公司，实际上在2009年末我就在帮裂帛的伙伴做IT系统的选型，2009年裂帛的年销售额做到 了2000多万，仓库发货一度成为业务瓶颈，于是我从南京来到了北京。在2013年年初，裂帛收购了上海的另一个女装品牌天使之城，在2013、2014 年裂帛集团都做到了10个亿的销售额。目前电商的发展趋势已经趋于平缓，不太可能再出现之前几年平均300%的增长速度了，几个大品牌，像韩都衣舍，茵 曼，裂帛等等都是这样。行业里希望这两年仍然能保持120%的增长就不错了，可以说，电商高速发展的这一波浪潮已经过去了，今后的竞争要靠品牌的精耕细 作。大家都逐渐回归到商业的本质，关注产品本身，对于服装行业，我觉得设计与供应链整合能力才是企业的核心竞争力。

　　裂帛的天猫店铺是 ripfs.tmall.com，自己的官网是www.liebo.com，有兴趣的同学可以访问。公司人员大概有800名，总部在北京通州区，大概情况就是这样。

　　自建全套的电商商家系统

　 　我们自建的系统比较多，第一个上线的是电商的订单与仓储管理，我们称之为ERP，实际是OMS（Order Management System）订单管理系统+WMS (Warehouse Management System）仓储管理系统，解决了订单与发货的问题。ERP系统将全网的订单进行统一处理，方便了客服等部门，仓储人员也不需要关心订单的明细，只需要 按照规定的流程打单发货，全部是流水线作业。

　　这个ERP中还包括了多公司财务核算功能，因为电商的零售业务比较啰嗦，我们在全网有50 多个店铺（天猫就有5个），比较大的电商平台如淘宝、京东、唯品会、一号店、苏宁易购等都有我们的店铺，都有我们的商品在售，各个平台的结算模式又有点不 一样，淘宝用户还经常有拍下后换货、合并订单、延迟退换货等情况，我们的核算系统就是帮财务做收入确认（不可能靠手工去做的），出财务报表。

　 　第二个上线的是SCM，供应链管理系统。作为品牌商，其实到后来都是看供应链整合能力，我们的SCM覆盖的内容比较多，从企划、设计、工艺、样衣、原材 料、采购、生产，一直到大货入库的预约都在SCM里。公司有一半的人都在使用SCM系统。或者说，跟产品相关的部门（服装设计、面辅料研发、生产等），都 要用SCM系统。供应链上的财务结算也在SCM系统里。

　　第三个比较大的系统是BI。跟传统的商务智能不同，我们将很多周边的功能也都放 在了BI里面，比如市场行情的数据抓取，自己库存、商品分析，全网的价格管理，公司运营的各种经营测算，电商的活动管理等等。我们的BI其实就是支撑运营 的一套系统，不是简单的报表系统。为什么叫BI？因为这些都是BI这个项目组的人开发的，就都放到了一起。

　　第四个是自己的B2C官网，还包括了后台的CC呼叫中心系统、旺旺聊天的客服工具（一个外挂程序，帮助客服快速知道这个用户的行为特征）等支撑系统，还有移动官网（m.liebo.com）及手机APP应用等，还有微信服务号、微信小游戏，主要是营销相关的。

　 　实际上，对应这四个大系统，我们的信息中心下面就是这4个产品部，外加1个运维团队。人员规模上去年最多的时候有接近80人，现在减少了，因为主要的业 务系统都具备的、新的需求没有那么多了。这是我们跟传统企业的IT部门不同的地方，我们的信息中心，有点像一个软件公司，同时也肩负了公司网络管理、运维 保障、数据分析等职责。

　　对公司来讲，业务系统是最核心的，一天都离不开。还有一些支撑系统，就是HR、OA等等一般的企业应用。财务系 统中的FMS是我们自己起的名字，就是财务的核账，这个月到底卖出了多少货、实际财务层面的收入是多少（有的是上个月的退换货，有的钱是预收的，有的人会 补差价），包括跟快递公司的对账。每天要出去1万多个包裹，给了哪家快递，应付多少运费，还有代收货款的应该收回多少，到月底时结算就靠这个系统了。

　　除此以外，我们还有多个品牌、多个子公司、多个仓储中心的问题，会稍微复杂一点。比如官网是属于总公司的，而某个品牌是属于某个子公司的，那么官网的销售和退换货行为，可能会涉及与子公司之间的交易，财务的帐会复杂一些，这些都要靠系统自动制证。

　 　关于会员管理，在ERP中有所有会员的信息，我们还有一个小型的CRM系统，也是BI的产品组一起开发的，很多数据汇总与分析的功能。对于会员积分，虽 然淘宝天猫上没有这样的功能，但是我们还是在自己系统里实现了，在B2C上有个积分商城http://www.liebo.com/PointMall。 我们称之为魔力，实际就是积分，用户在淘宝、天猫、官网、手机APP消费的金额，都会被统计进去。

　　其中，B2C官网是自己的销售平台。 早期我们依赖于淘宝、天猫成长起来，但也不能永远依靠他们呀。我们的B2C账户是与淘宝账户体系打通的，为了用户方便，积分也可以直接同步过来。B2C有 自己的订单管理、营销管理功能，有自己的数据库，与ERP的数据库是分开的，用户下单成功后，B2C的订单会与ERP之间进行数据同步，仓库内的作业过程 也会返回给B2C，用户可以在B2C上看到几点创建订单、几点开始打单、谁负责拣货、几点扫描出库等。

　　自主研发还是外部采购

　 　我们在2011年的时候开始大规模开发，现在回过头来看，裂帛当时选择自主研发主要基于下面两个因素。第一，没得选择。在2009年底没有IT支撑业务 已经扛不住了，我们临时找到一个“电商ERP系统”（实际就是一个仓库发货的打单系统），到2011年这个系统跟不上我们的需求，当时也没有其它选择，市 场上的软件都不能满足，因为自己跑得太快了，别人的软件还没有开发那些功能，被迫无奈之下只能考虑自己研发。第二，我们有一帮做研发出身的人，这也是自主 研发的必要条件，比如我本人就是做软件研发出身的，研究生毕业后在外企干了8年，然后来了裂帛，我们有好几位高级经理，当时都是软件行业从业近十年的经 验，软件研发都是驾轻就熟的事。

　　裂帛是在每天3000单的时候放弃了外部采购的电商ERP系统。至于原因，虽然当时系统的性能也是一个 问题，但是更主要的原因是我们需要更快的发展，需要更多的功能，购买来的系统无法提供定制服务。我估计大家都懂的，明明只要追加一个小按钮，就可以帮业务 节省很多精力，但是就是没有人给开发，很多流程明明应该优化应该改进，但是系统不支持。于是我们一咬牙，决定自己开发了（对原来的ERP系统，正是“一个 小按钮引发的血案”，我们忍不住就下手了）。

　　而我们自己的SCM系统，则完全是从无到有。市场上根本没有那样的东西，甚至在做的过程 中，我们自己也不知道今后要做成多么大的系统。结果，回头一看，不小心做成了，大家都离不开它了，后来慢慢体会出，品牌商的核心竞争力，除了设计，就应该 是供应链管理的能力。目前我们正在往供应链协同的方向迈进（SRM系统）。

　　那两年我们的系统有很多东西经常改动，在自己开发的背景下， 我们的组员对各种数据比较清楚，需要修改一下、不管怎么改都是可能的。虽然这么随意的改动也有很多坏处，比如可能导致系统bug、导致业务过度依赖IT、 导致财务审计时有些历史数据说不清楚，但是在快速发展的路上，这个支撑是很必要的。你要允许业务犯错啊，有时候业务定了一个流程，过几天又将自己推翻了 （漫漫人生路，总要错几步）。

　　一般来说，如果市场上有现成的系统，肯定是外采的成本比较便宜、风险小，但是流程可能不太理想，需要人去 凑系统。而选择自己开发，投入成本可能会高一些，但是业务部门会比较自由，自己可以比较快速地去决定自己的流程，系统去凑业务。我们的这个选择也是符合当 时电商业务迅猛发展的背景。当市场上没有满足企业所需的IT系统时，自己开发的成本实际上比定制的外包开发要低一些（外包公司总要赚点钱呐~），当然，前 提是自己有懂开发的人。

　　风险也是有的，比如万一研发失败呢，这个需要软件研发人员有比较深厚的功底。我也知道个别自研发的商家一些不太 成功的案例，系统上线过程中还影响了不少业务，造成了业务的损失，一定是压力山大的。在自研发的道路上，公司的信任与初期的投入非常重要，软件项目都是这 样，前期人员投入到位进展顺利了，后面一般不会出什么大差错，但如果项目一旦陷入困境、开始不顺利了，那后面再怎么投入，这个项目都很难起死回生，就等于 一脚踏进了焦油坑，不管你是牛人还是猛兽，再怎么有能力再怎么挣扎，基本也是死路一条。

　　自建电商商家系统应该如何规划？需要注意哪些问题？

　 　我觉得首先在动手之前，应该对业务好好进行分析。在2010年进入裂帛后，我和另一个伙伴（现在ERP产品部的高级经理）花了1年的时间，将公司的业务 都摸得比较清楚了。这时候再去开发，可以说十拿九稳了。另外一些关键问题是：这么多的系统要确定先做哪个，再做哪个？第一个上线的范围是多少？这些业务的 流程是否非常清楚？这么去要求业务是否靠谱？至于技术，虽然也很重要，但与业务的分析相比，绝对还是业务的分析更重要。如果选错了顺序、定错了范围，这个 系统的功能和性能做得再好、界面再漂亮，实际推进过程中也一定是阻碍重重。摸清规律再办事，才能事半功倍。

　　其实裂帛的经历有个特殊之 处，公司的管理层至今都未必会意识到当时两个人提前一年深入了解业务的重要性，大家看到的是我们在2011年开始大规模招聘了、开始研发了，然后第一个系 统就上线了，接着多个系统陆续上线了，大家认为这是习以为常的事情。实际上，如果不是提前一年的现场“卧底”，谁能保证业务的分析是靠谱的呢？如果在平行 空间里另一个裂帛公司也在2011年决定自行研发，失败的地方可能就在这里，缺少了提前一年的业务卧底。这不是研发团队技术水片高低的问题，而是具体问题 具体分析、理论联系实际、实事求是，照搬照抄IT以往的经验、别家的经验，往往是要失败的。

　　从技术上讲，电商的商家系统并不复杂，你可 以认为它就是一个MIS系统。当然与传统ERP相比也有一些不同点需要注意，比如电商的系统可能涉及到与平台的对接、订单流程设计、退换货流程设计、多平 台的统一管理（这个其他家电商ERP也都做了），还有就是并发处理。有些电商ERP系统的性能比较差，数据量一大就扛不住，肯定都是数据库并发访问的问 题。我们一路上也做了好几次性能优化，对业务场景进行拆分，系统解耦，数据库做读写分离，垂直分片，用多级缓存，来保障系统的性能。

　　裂帛的经验能否对外推广？电商的业务和流程能否标准化？

　 　我们的ERP系统，从上线到现在，已经经历快4年时间了，一直在不断地补充功能，适应各种新的业务的变化。因为我们是商家自研发，对商家自身的冷暖应该 算是很清楚的了，这里面也积累了非常多的业务经验。比如去年我们做了快递配送的智能优化，细分包裹的地区和重量、智能选择价格便宜时效又快的配送商（各家 配送商的首重续重报价不一样），根据模型测算，一年下来可以节省运费上百万，系统上线后再跟配送商进行议价，谁的服务好价格优系统自动分配的就多，这样又 为集团省下不少钱。

　　在去年年底我们集团成立了一个软件子公司，今后如果遇到业务类似的商家，可以考虑将业务经验和IT系统对外输出，实际现在的系统还是相当可靠的，历年的双十一，都没有出过什么问题。去年双十一，我们每天的发货量是22万单。

　 　电商的业务、流程和作业除了供应链可能各有不同，在销售端、平台合作模式、订单处理、退换货、仓储流程上面，基本都是大同小异，是完全可以标准化的。简 单来说，就是ERP（包括订单、仓储、财务）和B2C（包括手机端和呼叫中心），这两块肯定是比较通用，适合大部分电商商家的。

　　目前， 裂帛和阿里也在进行一些这方面的合作。阿里最近在服务市场开辟了新的类目，主要是咨询，这跟我们所能提供的非常吻合。裂帛在电商的发展中，积累了很多经 验，无论是前端运营的玩法，还是各种作业的流程。当然，这些东西最终都体现在我们的系统里。我们的经验和系统，是可以对一些传统企业或有一定规模的电商商 家进行输出的，目前做电商的难度越来越大，对业务咨询和运营经验的需求可能更大一些。我们能帮到阿里平台上的传统企业，阿里也会帮我们做一些推广宣传。

　 　商家自建系统的模式，最后怎么走，我们也认真探讨过：我们认为公司业务的核心系统，还是要掌握在自己手中，外围系统像OA、HR之类的就无所谓了。对于 IT团队，当系统研发大部分完成的时候，的确不需要那么多人了，可是我们一直认为团队是最重要的，所以我们成立了软件公司，可以同时接触一些外部项目、尝 试更多发展的可能。一个公司要在主营业务之外再开辟领域有所发展是比较艰难的，因为可能会与主营业务冲突、至少也得给主营业务让路吧，这也是很多大公司无 法创新发展的原因，在一拨浪潮过后，很多公司就悄悄隐退了。

　　要走到这一步，需要公司管理层的认同，一路上也可能遇到思维转变的挑战，很 早以前我们就曾经探讨过，去年终于开始跨出这一步了。实际我们从今年1月份开始，就有外部的咨询项目收入了。我们输出了一些IT技术和电商的经验，客户反 馈非常有帮助，同时，其实我们的成本是不高的，只是少量的时间，主要是靠以往积累的经验。我觉得这样的业务，对集团来讲也是非常妥当的。这样，集团保持这 一支团队的成本会降低，同时组员们还能继续不断学习、得到成长，那会是一支有战斗力的队伍。

　　这样我们也可以继续IT人的梦想，希望未来能够开发出创新的能让人眼前一亮的东西。在移动互联网迅速发展的今天，IT的价值应该不仅仅是一个支撑，而是可以在业务创新、快速反应、营销前端发挥更积极的作用。

　　总 结

　 　我自己总结，做电商，在过去几年中，实际遇到的问题先后是：1）订单处理及仓库发货；2）供应链问题；3）数据，客户，流量，精细化运营；4）营销，如 何活下去，如何做得更好，如何做O2O，现在这方面是各有各的做法，不能一概而论，别人的做法也无法直接复制，别人的长处你未必具备的。“实事求是”非常 重要，从实际情况出发，认识事务的本质，寻找最适合自己的路。