线上、线下同款不同价、线上线下产品差异化，甚至线上只有过季尾货、电商部门独立化运作模式等等的“差异化布局”，曾经确实让不少服装品牌成功 抢滩互联网市场，但是，“左右手互搏”的营销策略长远来看无异于自残，运营成本高、人员利用率低、客户满意度下降、品牌口碑不好，拉夏贝尔在积蓄了16年 的线下能量之后，携手富友软件全面发力线上市场，试图走出一条不同的整合O2O之路。

　 　从2014年8月拉夏贝尔天猫店上线开始，经过半年多的尝试，拉夏贝尔O2O不仅在线上线下整合模式上突破了行业顽疾，从12月公布的数据来看，也成效 显著。2014年双11和双12当日的线上平台成交金额分别大约为2500万元人民币和1200万元。双12当日,集团销售平台(不包括线上平台)的成交 金额大约为1亿元。

　　拉夏贝尔是怎么在不到半年的时间内做到这种成绩的?

　　逆势扩张直营店：门店变身物流仓储是关键

　　为了支持线上的货品配送，拉夏贝尔把全国25个省份的311个门店作为O2O发货主战场，离消费者收货地址最近的门店可以直接发货。

　 　2014年11月11日，拉夏贝尔首次参加淘宝双11活动，线上销售额超过2500万元，25个省份的311个门店占总发货的比例超过70%，36小时 便完成了门店的大部分发货。到双12这天，线上销售额达1200万元，311个门店发货占比提升至85%，24小时即完成了90%的订单配送，48小时便 完成了全部配送;当日，线下门店(不包括线上销售额)的单日总成交额高达1.1亿元。

　　在传统服装的渠道销售中，周一到周五工作日期间是 线下门店的销售淡季，周六、周日是线下门店的销售旺季。O2O转型后，拉夏贝尔线下门店可以周一到周五期间变身物流配送，满足线上订单的配送需求。过去， 某个门店或者线上订单缺货断码，必须要从别的门店调货，总仓库和每个门店的库存打通后，因此，一旦某个门店或线上缺货断码，不用再调货，可以直接由其他门 店直接发送快递或者送货上门。对于跨区域退换货的情况，对库存的统一调配也为线下门店减少了库存浪费和调货物流成本。

　　为了配合O2O战 略的顺利推进，拉夏贝尔把线下、线上渠道融合成一个全渠道项目组，从组织结构上保证O2O的推进;还设定了有效的绩效考核机制，比如当线下门店接受一个 200元的线上订单并发货，线上和线下各计200元的全额绩效。一旦某个门店缺货，从其他门店调货，两个门店各计100元的绩效。有效的绩效考核机制也保 证了O2O战略的顺利推进。

　　在胡刚看来，由于拉夏贝尔的线下门店全部自营，不像其他服装品牌存在大量的代理店、加盟店，因此不需要平衡加盟、代理等渠道的利益。其他品牌要想O2O，必须要在直营、代理、加盟店之间建立一个有效的利益分配机制。

　　随着O2O战略的顺利推进，不同于同行纷纷转战线上、大肆关闭线下门店，拉夏贝尔逆势扩张直营店，不断抢占线下份额，优化门店服务，胡刚表示：

　　除了线下门店能够发货，拉夏贝尔还建有超大规模的物流基地，并与国内知名物流品牌合作，对商品配送时间、配送过程、商品配送包装、配送效率等工作严格把控。

　　“未来随着O2O战略的深入推进，将有更多拉夏贝尔线下门店实现全渠道销售，更好地优化门店选址，以及仓储物流体系，成为我们面临的一大挑战”。