竞争白热化的国产体育品牌再度面临洗牌，拥有25年历史的李宁品牌荣光不再，安踏则通过对NBA及著名球星的赞助，跻身中国体育品牌的王者之列。

　 　亏损和关店，已然是“李宁”这家国产体育品牌近几年的真实写照。自从2008年奥运会以来，李宁体育就每况愈下，直至今天的尴尬境地。权威信息透露，李 宁2014年亏损8.2亿元，此前的2012财年、2013财年，李宁公司分别亏损约19.8亿元和3.9亿元。至此，连续三年无法实现扭亏为盈的李宁显 得越发尴尬。

　　2014年11月17日，李宁(中国)体育用品有限公司的公告称，董事会宣布金珍君于2014年11月14日起退任代理行政总裁一职，在新行政总裁就任前，行政总裁的职务由李宁先生履行。

　　对于金珍君的退任，业内人士普遍认为是其对中国本土市场不够了解造成的，韩裔美国人金珍君没有“基层工作和生活的经验”，中国体育用品市场的复杂显然也超出了他的想象。他的离开，也再次宣告李宁公司换帅失败。

　 　另一侧，则是丁世忠肆意的笑容。就在李宁换掉总裁的前一个多月，2014年10月13日，安踏与NBA 正式签约，成为NBA 官方市场合作伙伴以及NBA 授权商。安踏(中国)体育用品有限公司董事局主席兼CEO丁世忠现场放出豪言：“签约NBA，做到中国篮球市场第一。”

　　事实上，此时的安踏不仅仅是篮球市场的第一，在销售额、公司市值等多方面其已全面超越竞争对手李宁公司，成为中国本土体育品牌新的霸主。

　　究竟是什么原因造成了市场霸主的易位?李宁缘何败北?安踏又是如何逆流而上的?

　　逝去的“黄金时代”

　　李宁跟随中国体育品牌野蛮生长时期一路走来，也是“黄金时代”中成长出来的知名本土品牌之一。

　　1990年，闻名世界的体操冠军李宁创立了以自己名字命名的体育品牌，公司创立之初，便开始了与中国奥委会合作，李宁本人不知疲倦地出现在各项体育赛事和活动中。

　 　很长一段时期内，在中国消费者眼里，李宁这个品牌俨然成了国家的象征。2008年8月8日北京奥运会开幕式上，李宁身着自有品牌运动衣，在数十亿人的目 光下点燃奥运主火炬，这是李宁“黄金时代”的一个绝佳缩影。那一年，李宁公司的收入为66.9亿元，仅一年后，便增长到83.87亿元，以势如破竹之势超 过阿迪达斯的约70亿元的销售额。

　　销售额背后是跑马圈地的功劳，仅2009年一年内，李宁公司就新开了1239家门店，总量达到8156家，打造出了当时国内最大的运动装备分销渠道。

　 　通过扩张换来业绩的同时，也埋下了隐患。北京奥运后，李宁公司制定了新的商业发展计划，扬言要在2013年实现200亿元的收入，同时将战略目光对准了 国际市场。为实现这个宏伟计划，2010年李宁公司启动了品牌重塑工程，更换新的LOGO与口号，品牌定位为“时尚、酷、全球视野”，目标人群盯紧“90 后”年轻人。一时间，“90后李宁”的广告铺天盖地。这样的市场战略，最直观的结果就是产品价格的升高。一年时间，李宁公司先后三次进行连环提价，7% 至17.9% 不等。以球鞋为例，价格从两三百元，调整到品牌重塑后的四五百元。这样的价格，对于其所定位的消费者群体来说显然偏高，在同样的价位上，他们何苦不去选择 阿迪达斯、耐克等外国品牌?

　　策略的改变，不仅让李宁的产品丧失了原本性价比高的优势，也让“李宁”这一品牌逐渐远离原有的70 后、80 后消费群体。很快，市场便还以颜色。2011年财报显示，李宁公司年存货额高达11.33亿元人民币，致使其2012年多次发布业绩预警。2012 年6月第四季度订货会上，公司订货额创下高达双位数的跌幅。

　　2012年财报显示，李宁公司年度业绩亏损19.79亿元，这也是李宁自创 立以来的首次亏损。随后，2013 财年李宁公司亏损3.9 亿元。2014 年上半年报公布，李宁公司亏损5.86 亿元，无奈之下只好关闭门店以止亏，仅2014 年上半年司就关掉了244 间店铺，并且取消3个经销商。　　李宁本人曾反思公司销量下滑的原因，他认为首先是战略失误：“现在李宁很重要的是战略上发生了变化。过去的行业模型基本 上是批发零售的做法，现在则要导向消费需求，这点改变很大。另一个变化是过去我们虽专注做体育用品，但核心业务不够专一，这成为李宁公司销售下滑的拐 点。”

　　另一方面，固守发展模式成为李宁公司第二项大失误。李宁公司一直坚持轻公司发展模式，即生产与销售在外的发展模式，这样的模式导 致李宁公司并未直接面对消费者，而是与全国各地的经销商和批发商直面。因此，李宁公司的产品设计只是基于经销商与批发商反馈的意见，并不是市场第一反应， 对消费者的需求及市场的反应速度较慢。“公司最重要的战略定位和发展模式失误，导致了销售不畅、库存居高不下、供应链失控等问题。上市公司要求业绩，这也 使得李宁公司最终发生人事震荡，出现高管接连辞职等连锁反应。应该说，李宁公司盛极而衰，战略定位失当与发展模式不再适合当前发展是主要原因，业绩下滑则 是结果。”中国企业研究院执行院长李锦接受媒体采访时曾如此分析。　　与此同时，放弃知名赛事的冠名，也加剧了李宁的衰退。早在2004年时，李宁公司便 放弃赞助CBA联赛;2009年，李宁公司放弃与中国奥委会合作;2014年8月，与中国体操队长达23年的战略合作又被安踏抢走。“有些太随意了，应该 谨慎些，不至于把几项资源都放弃了。”一位李宁公司前高管曾如是说道。

　　而被李宁放弃的，则被安踏捡了起来，成为其翻身的砝码。市场战略的精准判断和不懈坚持，以及极强的把握机会的能力，是安踏能够反超老大哥李宁的至关重要的因素。

　　晋江系逆袭

　　在体育用品终端销售商里，拥有六家上市公司的县级市晋江不可忽略，361度、安踏、匹克、特步、乔丹、鸿星尔克等都出自于此。它们因此被称为“晋江系”。

　 　安踏无疑是晋江系中风头最劲的品牌。早在2010年，安踏(中国)体育用品有限公司董事局主席兼CEO丁世忠就曾放言：“李宁已经不是安踏的竞争对手 了。”当时没有人理会这句话，因为那时李宁公司是当之无愧的行业老大，全年收入超安踏20亿元，在其眼中安踏作为竞争对手似乎还不够格。然而仅仅两年后， 安踏的营收便将李宁公司甩于身后。

　　据2012年财报，安踏的销售业绩达人民币76.2 亿元，李宁则为67.4 亿元。接下来安踏的领先优势不断扩大，2013 年财报显示安踏的业绩为72.8 亿元，李宁公司则为58.24 亿元。全面超越的时刻定格在2014年，据安踏2014 年上半年业绩公告显示，截至2014 年6 月30 日，安踏营业收入为人民币41.2 亿元，同比增长22.4%，净利润达8.03 亿元，股东应占溢利8.03 亿元，同比增长28.3%。反观李宁公司2014年上半年财报，数据显示其营收31.37 亿元，净亏损5.86 亿元。除收入外，两家公司的市值也交替换位。截至2014 年7月30 日，安踏市值为人民币324 亿元，李宁公司市值则为64 亿元。

　　这一连串的数字表明，安踏已然成为体育运动国产品牌当之无愧的王者。

　 　安踏自诞生之日起，即在李宁公司身后紧紧跟随，同时抓住李宁公司的每一次战略失误，不失时机地发起赶超。2004年，李宁放弃赞助CBA联赛，安踏则第 一时间选择跟进。效果立竿见影，安踏的营业额由当年的仅3.1亿元，一路涨到2011年的89亿元。2009年，李宁公司放弃与中国奥委会合作，安踏再次 毫不犹豫地“捡漏”，并且更进一步——四年打包，即中国代表团参加所有体育赛事都将穿着印有安踏Logo的队服。2014年8月，安踏又取代李宁，成功签 约中国体操队。直到2014年10 月13 日与NBA 正式签约，安踏在冠名赞助的道路上一骑绝尘。

　　这一系列的举动，将安踏的品牌关注度送上顶峰。“只要是有可能拿冠军的队伍，都是我们的目标。我们希望消费者联想到中国体育，就能联想到安踏。”丁世忠的目标十分明确。

　 　战略方面，安踏对李宁也是步步紧随。当“90后李宁”的广告铺天盖地时，安踏把市场瞄准了三四线城市，消费者明确定位在18岁至22岁之间，其中包括大 学生、年轻白领和务工者。“出于品牌和消费人群定位的不同，安踏并不在意放弃一些高端用户。”丁世忠多次如是声称。　　这种战略定位的确定，最先表现在价 格上。“我要做真正的‘国民球鞋’，让更多的人真正买得起。”丁世忠说。尽管价格亲民，但产品性能和质量并没有因此下降，安踏打出的是“国民球鞋”和“实 力无价”的概念，强调其产品的高性价比。丁世忠甚至还曾拿苹果和小米为例来阐述：“苹果的手机跟小米的手机，两者差距不大，只是苹果的品牌比小米好。我一 直提倡，同样价格的产品我们要做得更好。”

　　依靠价格优势和对三四线市场的耕耘，安踏的销售额直线上升。2009年，它的营业额达到 58.7亿元，净利润同比增长39.8%达12.509亿元。2011年半年报时，安踏以多出1.6亿元销售额的优势首次超过李宁，尽管最终年报中以 0.3亿利润之差输给李宁，但安踏显然已经开启了属于自己的美好时代。

　　安踏并没有躺在功劳簿上止步不前，而是继续进攻。2011年中国 体育用品市场陷入低潮，北京奥运会前后的盲目扩张，使得各大品牌的库存积压严重。李宁公司亏损近20亿元，收入下滑24.5%至67.39亿元，毛利减少 36.9%至25.50亿元。匹克、特步、361度、中国动向等品牌也都面临类似困境。安踏也没有幸免，但丁世忠很快找到了病因：“为什么会走下坡路?一 是商业模式多少年都没有创新。我们以前就是做批发，把商品做完了做电视广告，让大家知道你这个品牌，卖给经销商就完事了;二是我们得了‘上市综合征’，把 自己当成一个大企业。”于是，清库存与零售渠道改革成为安踏的当务之急。

　　此消彼长的变革

　 　其实李宁公司也早意识到自己商业模式上的问题，但并未予以足够重视。因经营陷入困境，2012年7月，原CEO张志勇出局，李宁本人回归，与合伙人金珍 君一起掌控公司，随后开始零售渠道改革、去库存化等一系列操作，但并无大的起色，因为其店铺大多是加盟，牵扯各方利益关系，想短时间完成大变革并非易事。 再加上金珍君一上任就更换了李宁的大部分管理层，在变革期间，这样的动荡无疑是雪上加霜。

　　反观安踏，丁世忠从订货会开始调整，首先将一 年四个季度的订货会调整为一年六次，并针对订货量向经销商提出建议，而不像以往那样经销商订完货，品牌商就撒手不管。“以前是经销商承担责任，其实经销商 根本没有办法承担，他卖不动压一季货你就完蛋了，所以你要更多地转换角色。”丁世忠说。

　　在终端店面，安踏也启动了变革。比如安踏在所有 的店面中都使用了ERP系统，以便及时了解店面每天的销售详情，及时补货与更新。与此同时，一些经营不好的店铺被迅速关闭。这样的变革也必然不是一帆风 顺，丁世忠坦言自己也经受了很大的压力。安踏(中国)有限公司副总裁张涛也表示，“一开始(分销商)不接受，那样会很辛苦。但闭着眼挣钱的时代结束了，现 在得拿出精力、做出改变，该调整就调整，该动就动，如果干不了就换人。”

　　之所以安踏可以实行如此铁腕，而李宁无法实现，也是因为安踏之 前的行政布局。跟李宁不同，安踏的店铺多数属于经销商自营，因此他们可以通过行政命令来推动变革。比如清库存方面，相对李宁，安踏不仅可以采取集体低价回 购库存举措，还开设了近200家工厂店，通过电商渠道帮助经销商处理库存。这样一来，截至2012年底，其库存处理已基本完成。

　　与此同 时，安踏也对企业自身动了“大手术”，率先开始管理的扁平化改革。之前公司拥有运营管理部，下面有大区、分区经理、经销商、加盟商，层层管理。改革后，安 踏将这些层级直接取消，只设有一个销售营运部。这样一来，经销商自己做直营，加盟商体系也随之消失。安踏公司也可以第一时间了解市场动向，可以及时做出正 确判断。

　　正是如此一番渠道改革，再加上库存清理的完成，到2013年底，安踏的零售改革已经显示出巨大威力，也为全面赶超李宁埋下伏 笔。安踏的这种改革也得到了对手公司的认可，“李宁的渠道管控很失败，其自身的电商策略对线下有很大冲击。最重要的是，安踏的执行力绝对超过李宁。”一位 李宁公司的高管说。

　　2014年10月13日，丁世忠在照相机闪光灯的映照下，开怀大笑着与NBA主席亚当·萧华握手，身后凯文·加内特、山姆·帕金斯等新老球星站成一排，台下有人喊出了：“安踏是冠军!”

　　自此，安踏开始真正进入国际市场，即将与国外传统豪强正面交锋。对此，丁世忠毫不惧色：“与资金雄厚的国际品牌竞争，安踏将不惜天价。以前他们(耐克与阿迪)让我们睡不着觉，现在，我们也要让他们睡不着觉。”