《新金融资本家》一书回顾KKR 20多年的投资案例后发现，KKR很少选择原有团队不稳定或者缺乏核心人物的团队，经验证明这样的投资案很容易失败。由于职业化程度低，这在中国尤其如此，因此PE投资基金迫不得已才会替换原有管理核心。

　　反观李宁，迄今这家公司受批评最多的就是职业经理人掌舵，这也是为何市场一直在呼唤创始人重回李宁。更耐人寻味的是，在2012年张志勇去职之后，这家公司的CEO实际上长期空缺，由作为投资人代表的金珍君“代理”长达2年有余。

　　不能否认的是，在投资李宁后，TPG倾注了很大资源和精力。李宁2012年年中接受媒体采访时曾说过：TPG把亚洲运营团队的一大部分人，以及聘请的 第三方顾问请进来，和李宁的团队一起工作来推动这些工作。“这些人在零售业担任过总经理、CEO、董事长或者是某些部门领导的优秀人才”。这其中也包括金 珍君，他是TPG亚太投后管理团队的负责人。这位韩裔美国人说一口流利的中文，热衷于收藏普洱茶，在担任戴尔韩国总经理期间，使得戴尔韩国业绩在四年时间 里增长了10倍。

　　组建投后管理团队，给所投资项目提供增值服务(value add)，在PE业已经蔚然成风。投资基金采用合作甚至是直接聘用的方式，笼络一批在管理、战略、财务、市场、人力资源等方面的专业人士，为被投企业提供咨询和建议。

　　这个团队的定位，是“帮忙的人”。金珍君2012年在接受媒体采访时也指出，他们是来帮忙的。当时李宁有很多高管职位空缺，“我们不能等所有管理层到任才开始变革”。但他也说，希望一两年之内就陆陆续续减少资源投入，只派一两个关键专家帮助即可。

　　然而两年多来的事实却是，“帮忙的人”把自己帮成了执行者。这从金珍君自身的职位变化就可见一斑，从最初的非执行董事，到执行董事兼执行副主席，再到兼任代理执行总裁。而这种从人到战略的强势介入，导致的是公司原有团队的动荡。

　　由于上述传言内容不确定，导致了猜测走向的多样性。作为TPG派驻李宁董事会的成员之一，金珍君除了执行副主席兼代理行政总裁外，还是李宁董事会提名委员会和执行委员会的委员。所谓“离开”，是说金辞任上述所有职务，还仅仅是不再担任代理行政总裁？

　　如果只是后者，似乎也在情理之中。金始终是代理的角色，李宁在最近接受采访时也表示，公司没有因为金的存在而放弃招聘计划，“公司会在适合时间委任适 当人选”。金珍君也曾很坦率地表示，不会出任李宁的CEO，理由是他要管TPG中国区所有投资项目的投后管理工作。或许这也是TPG回归投资人本分的开 始。