从零起步，12年发展到1000余家门店，年销售12亿元。行业不景气时，收购柯达200多家门店，李宁、安踏300多家门店。红谷，这个源自丽江束河的皮具品牌，在经济衰落期表现出极强的生存能力，它怎样炼成?

　　红谷，这家拥有12年发展历史、传承了丽江束河皮匠文化的皮具店，称它为行业最牛，并不为过。

　　2004年，柯达在传统冲印业全线溃退，红谷迅速出击，在全国接手200多家柯达门店，成为全国社区商业圈一方诸侯。

　　2012年，体育用品商疯狂扩张后不堪库存巨压，爆发闭店大潮。红谷再次出手，将李宁、361、安踏、特步等300多家体育用品店收入囊中，一举奠定步行街渠道的行业王者地位，年销售突破十亿元大关。

　　面对互联网、移动互联网汹涌浪潮，红谷竟称“并未受到太大冲击”。强势增长下，这家皮具店究竟有着怎样的秘诀?

　　不怕互联网冲击

　　互联网的热浪从去年延续至今。商业思想必谈“互联网思维”，商业模式必言“O2O模式”。而红谷似乎只是个看客，看着圈子里互联网冲击下的熙熙攘攘，却显得异常冷静：“互联网确实成就了一些神话，可更多转型失败的案例却被选择性忽略。”

　　低加倍率

　　在红谷副总裁周攀峰看来，同行业内，受到互联网冲击最猛烈的，是加倍率高的品牌。

　　什么是加倍率?

　　加倍率是售价与成本间的倍数关系。拿服饰而言，进入百货商场的服饰加倍率通常在10倍左右。就是说，在商场一件售价1000元的衣服，面料成本可能仅有100元。尽管有手工、房租、人工等成本，可其中的利润依然丰厚。

　　于是，当互联网电商来袭，房租、人工等成本通过网上店铺被大幅削减，加之没有中间分销商，同样一件衣服网店售价往往比商场低得多，这也就是互联网冲击的直接来源。

　　但红谷皮却有着行业最低的加倍率，而且将大部分的利润都让给了总代和加盟商。

　　低库存

　　除了低价倍率之外，低库存风险也是红谷在互联网冲击下，乃至经济不景气时依然保持高速发展的原因。而这个原因与行业的天然属性有着密切关联。

　　“国际知名的奢侈品品牌，比如LV、古驰、爱马仕，都是从皮具发家，然后开始多元化经营。”

　　红谷副总裁周攀峰认为这并不是偶然，而是和皮具行业的天然优势分不开的。

　　做皮具有两大天然优势：一是无尺码困扰，二是无换季烦恼。而这两大问题恰恰是服饰品库存高企的主要原因。

　　对于服饰行业而言，断码是经常遇到的难题，进货时尺码的选择需要极其丰富的店铺管理经验。但是对于皮具行业来说，却不存在这个困扰：箱包没有尺码之分，仅有的皮带无非是打孔、截短，操作上并不复杂。

　　比起尺码问题，换季往往让服饰行业更为头疼。

　　一家商场的服装店一月销售100万，其中有30%或许是原价销售额，30%八折销售，30%五折销售，剩下的是更低折扣的销售。

　　皮具没有换季之忧，红谷提倡“时尚不打折”，一年之内除了7月份的周年庆以及VIP会员打折之外，其余时间一概不打折。

　　因此，比起月销售100万的服装店，尽管红谷可能只做得到月销30万，但因为折扣相对稳定，算起来毛利率比服装要高。

　　除了天然优势外，低库存的秘密还在于独有的订货制度。

　　订货制+补货制

　　不同于传统的铺货制，红谷每年会召开三次大型新品订货会，并采取提前5个月的订货制和补货制。

　　今年春季发布今年秋冬的新品，今年秋季发布明年春季的新品，按照这样一个周期，加盟商根据当地的消费习惯、以往的销售数据以及对流行趋势的把握，选择订货的款式与数量，顺利实现从以产定销到以销定产的重大转变。

　　这样一来，公司发货总数即为销售总数，总部能够更准确地掌控生产与库存总量，极大降低库存风险。

　　2012年，在服饰行业，以运动服饰为代表的企业经历疯狂扩张后，由于库存消化速度跟不上开店速度，加之电商低价带来的冲击，迎来关店大潮。而红谷靠着“低加倍率+低库存”的行业优势，不仅逆势增长，而且一举吞下运动服饰关闭的店铺300多家，当年销售突破10亿大关。

　　早在2004年，柯达闭店潮，红谷就曾“捡漏”200多家店铺。行业不景气时，红谷逆势而为，大力发展实体终端，在互联网冲击实体之下反而愈加猛烈，这源自于红谷商业模式中渠道的特殊地位。

　　分销不死

　　互联网思维中，除了粉丝经济、用户至上之外，最被热捧的概念无外乎“分销必死”，这也是O2O模式的出发点。但是，难道传统行业多年苦心经营的渠道，在互联网这短短几年的冲击下，就真的不堪一击?

　　在红谷副总裁周攀峰看来，在皮具行业里，受到冲击的分销渠道其实是两个极端：一个是顶尖的奢侈品，一个便是低端的地摊货。

　　低端的地摊货是箱包里的快消类，不讲求售后服务，只是图个便宜;而顶尖奢侈品里的A货超仿，在款式质量几乎相差无几的情况下，价格能降下来大半，淘便宜的这部分人，自然也不用讲究售后。

　　于是，我们可以发现，O2O作用于商家是渠道的削减，对于消费者而言，则是价格的降低。而这部分价格敏感的消费者，品牌忠诚度往往比较低，对于定位中端偏上的品牌而言毫无吸引力。

　　红谷的定位是中高端客户，对于这部分消费者而言，千元的皮包如果网上购买，在皮质、色泽、大小、走线等等细节往往有所犹豫，线下实体的体验购买才是主流选择。并且，在红谷看来，产品只是销售的一部分，售后才是品牌生命力的拓展与延伸，而这一部分功能正是分销不能被取代的核心。

　　在红谷的终端店铺，任何人、任何品牌的皮包，都可以拿过来免费清洗和保养。而且，店铺内专门设置有休息区，免费提供饮料、时尚杂志，同时还有多种多样的儿童流行玩具，使带孩子女性不因分心照看孩子而无法挑选包包。另外，终端店里还设有DIY专区，在这里，顾客可以了解红谷产品从理念到最终产品的整个制作流程，使得品牌理念深入人心。

　　正是靠着产品精良的品质与全国1000余家专卖店的顶级售后服务，红谷积累了300万VIP顾客，30万VVIP顾客，客户返购率高达70%。靠着高返购，红谷加盟店铺在积累一定的顾客后，往往不需要发展新顾客就能够活得很“滋润”。

　　目前，红谷的加盟店占总门店数的70%，并以每年100家以上的速度增长，而且存活率高达95%，并且在“转向电商、转向直营”的大环境下，也能创造出加盟奇迹。

　　在红谷的经营理念里，分销不只是渠道的延伸，更是品牌的延伸。

　　尽管互联网对红谷冲击不大，但并不意味着不去转型。红谷副总裁周攀峰认为：“面对互联网，红谷需要的是融合，而不是迎合。“

　　O2O：融合而不迎合

　　鸡蛋是从外面打破是食物，从内部打破则是生命。

　　2013年底，红谷启动了O2O的战略部署，方针只有八个字：制定规则，总部让利。对于红谷来说，O2O不是颠覆，只是工具。

　　像红谷这样的连锁加盟企业，线上与线下融合最大的难点便是利益分配，如何制定游戏规则很重要。

　　红谷目前的电商平台已经搭建完成，天猫、京东、唯品会加上红谷商城，一年销售额达到一个亿。但是红谷从未大力推广电商平台，这容易引起线下加盟商的抵触情绪。而在红谷的战略里，电商平台也不是大力推广的方向，如同上文提到，考虑到线下渠道对于品牌的重要性，红谷将O2O作为服务加盟商的工具。

　　红谷的游戏规则中，电商平台成为总部帮助线下加盟店增加店效的一种扶持手段，线上的销售收入，总部只拿基本的成本费用，大头依然还给代理与加盟商。在未来规划里，所有电商平台只是起到产品展示作用，线上订单都会根据“就近原则”分发到离消费者配送地址最近的实体店铺进行配送。

　　举个例子，山东的消费者通过电商平台购买了红谷的产品，那么这笔订单的利润中，总部的电商部门只拿5%的基本费用，10%分配给山东总代，10%给山东二级代理，发货店铺占60%，剩下的则给发展这位顾客成为VIP的店铺。

　　目前，红谷逐步上线网上商城、移动端的微信商城，并与此前的天猫商城彼此打通，实现线上线下同款同价。而O2O除了意味着通过线上电商协同线下加盟商之外，还有在内部打造消费者、代理商、加盟商与公司之间多层的信息流平台，使市场一线的信息直接反馈到公司，从而让红谷的决策更加有效。

　　红谷有一个企业内网平台，针对全国1000多家专卖店开放，每个专卖店的店长、员工以及公司的代理商、加盟商等都可以登录企业内网。一方面，他们可以看到公司在上面发布的信息及零售经验分享，更重要的是他们可以通过这个内网平台向公司提意见，而这个意见是总经理负责制，由总经办直接处理。

　　不仅模式上与新时代融合，红谷的品牌文化也在不断迭代升华。

　　2009年，红谷在丽江束河投资兴建业内第一家皮革博物馆;

　　2012年，投资兴建了国内首家箱包文化主题博物馆;

　　2014年，知名影视女明星陈数出任品牌形象代言人，7月27日，红谷30家第四代形象专卖店在全国同步开业，刷新红谷单日新开店数的历史记录。

　　在刚过去的十二周年店庆活动中，半个月内，全国终端销售额突破一亿元，创下红谷促销业绩新记录。

　　从零起步到销售额12个亿、1000余家店铺，红谷用了十二年。谈到未来十年战略规划，红谷董事长邓申伟说：“皮具消费市场没有天花板。红谷会长得很大，这只是时间早晚的问题。未来8-10年，红谷年销售额做到60到100亿元也是有可能的。”

　　对于邓申伟而言，红谷不只是一家企业，更是一个应该被传承的品牌与事业。