“大跃进”的后遗症

　　“去年(2010年)Prada手袋的在华销售增长了80%,集团旗下的Miu Miu品牌销售增长了500%,我们相信,这仅仅是中国巨大潜力的很表层部分。”2011年，时任Prada首席运营官Sebastian Suhl公开表示。

　　彼时，中国奢侈品市场正如井喷般爆发，普拉达也制定了雄心勃勃的“东移计划”。

　 　普拉达财报显示，2014—2016年品牌计划在全球开设120家门店，其中，在中国的新店将会设在二线甚至是三线城市，比如说新疆的乌鲁木齐。从数据 上看，Prada过去12个月内在中国新开75家直营店，其中Prada 41家，Miu Miu 29家，Church’s 5家。

　　 陈立平告诉记者，普拉达大跃进扩张最疯狂的时刻刚好是中国大型购物中心业态大调整的时期，当时很多大型购物中心商场的招商部对普通品牌实行严格的考核，每 月统计销量，不达标立刻淘汰，清除出商场。而对奢侈品牌则是主动盛情邀请，不但给出优厚的启动条件，开店后的店租也极为优惠。

　　在开店最疯狂的时刻，普拉达曾经创下两个月在上海连开4家专卖店的纪录。

　　这种“大跃进”的后遗症直接导致普拉达在经济危机的背景下，品牌的资金状况也并没有那么优良。由于广开店，可比单店销售额的下滑，直接导致普拉达手中可支配现金缩水，同期的成本上升更是雪上加霜。

　　商务部国际品牌管理中心副主任周婷告诉记者，长久以来开店促进业绩是奢侈品的一个常规策略，很多时候都会取得显著的成效。但是面对日新月异的市场变化，盲目地扩张开店或许导致品牌财务吃紧，最终短期业绩就如同昙花一现。

　　家族企业的管理危机

　 　1913年，当时普拉达是一个专营皮件与进口商品的零售店。普拉达创立者马里奥·普拉达兄弟(Mario Prada and Brother)遍访欧洲，选购精美的箱包、饰品以及衣类等供上层社会享用。1919年，Prada成为意大利皇室御用供应商。在上个世纪70年代末以 后，经过普拉达的孙辈缪洽的出色努力，使该品牌的名气和声誉与日俱增。

　　但是，和意大利所有家族企业一样，普拉达管理方式相当老套。

　 　“许多创业者相信,他们本人才是公司最重要的资产,所以从来不考虑放权,也不考虑引入其他股东……意大利人十分有创造力,但不少只想维持自己在‘帝国’ 里的‘国王’和‘王后’地位。他们无法将财产和管理分开,这是意大利传统文化及价值观念所导致的。”意大利米兰工业大学市场营销教授Giuliano Noci告诉记者。

　　普拉达曾公开披露，集团94.89%的股份是由普拉达家族和集团首席执行官贝尔泰利持有，意大利圣保罗银行则持有余下的5.11%股份。

　　而在其上市之后，管理矛盾更加凸显。

　 　2011年，普拉达集团在港交所上市。但是，在上市仅仅半年后，普拉达就流失了三分之一的管理人员，记者查阅普拉达的首次公开招股意向书时发现，有 8000名员工及14名高级管理人员负责公司的日常运作及管理。而其2011年报显示，已有5名高级管理人员离开，分别为集团首席营运官，亚太区的首席执 行长、美国、德国普拉达的行政总裁及人力资源总监。有普拉达前员工向媒体表示，现任行政总裁Patrizio Bertelli独断的管理手法，是员工流失率高的主因。

　　“像Prada这样的‘夫妻档’是家族企业‘固守派’的典型代表,他们对自己的经营理念笃信不疑,随着中国国内消费者的快速成熟和信息量的不断增加，奢侈品大牌与国内消费者结束了前几年的蜜月期。”一位参与调查的网友如是留言。