谋而后动(2006-2011)

　　经过此前几年的探索，徐宇夫妇关于如何进行品牌建设有了系统的思路，2006年以后各种举措之间相互呼应，布局展开有条不紊，打了一手漂亮的组 合牌----确定产品风格，有步骤地进行人事调整，有计划地融入娱乐圈，逐步升级品牌形象，推出第二品牌，整合供应链。这些动作背后，可以看到徐宇夫妇对 产业环境和经济形势的深刻理解与把握。

　　2006年之后，整个布局的核心是确立产品的调性与风格。这与欧时力此前几年备受“产品不给力”之苦相关。确定自己在时装行业里、时尚产业里的身份，关系到一系列运营策略：产品为谁设计、核心主张是什么、风格如何、在哪里 销售、能否把握流行趋势以及能否掌握话语权等。清晰回答这些问题，使欧时力能够系统地安排工作：由什么样的人来做，如何做，什么时候做。因此，2006年 的股权风波过后，欧时力立即确定以韩风为基础，大比例购买韩国样衣，并在此基础上提炼而形成自己的风格。这解决了“抓住什么潮流”的问题。

　　随即，徐宇夫妇在人事安排上，用了两年时间，有步骤、有目的地用高薪引入以彭斐立为代表的新一批职业经理人，以实现其抱负。在这样的背景下，彭 斐立力推“大商品”模式，以商品为核心进行销售的规划，以商品部门统辖企划、形象、销售等部门，坚决彻底地执行徐宇夫妇关于品牌建设的种种设想。这解决了 “由什么样的人来执行”的问题。

　　为了解决“如何掌握话语权”的问题，徐宇夫妇借2008年在香港举行结婚10周年庆典之机，以几百万的投入邀请如张静初等众多明星捧场，与娱乐圈进行深入的互动。此后，欧时力的服装在各种媒体和影视作品上频频亮相，为提升品牌形象、推动消费者的购买热情立下汗马功劳。

　　同年，欧时力为了提升品牌形象，聘请香港设计公司“一间”设计店铺形象，并进入万达等更为优质的渠道体系，与娱乐圈方面的工作相互呼应，共同拉升销售能力。

　　上述五个动作，使得欧时力获得快速的发展。2008年，欧时力已经在中国大多数一二线城市完成布局。此时赫基集团所要思考的，是如何在中国的市场上获取更多的份额、如何有效地支持更为庞大的运作体系。这种背景下，另外两个战略布局随之展开：

　　其一，推出第二品牌5+。

　　其二，对供应链进行整合，以更好地支持两个品牌运作的状态。

　　这一时期的战略举措脱胎于2002-2005年之间的思考，与中国在新世纪第一个十年中快速发展的城市化进程带来的大量新增消费人口、不断追逐潮流的消费者、相对低廉的商业成本等时代背景相呼应。这些因素共同成就了赫基集团，也成就了其他的本土女装企业的辉煌。

　　也就在2006年之后的几年中，一些新的发展趋势对包括赫基集团在内的所有服装品牌提出了新的挑战，也正是对这些挑战的回应，酝酿而成2012年以后赫基集团的发展策略：

　　首先是资本市场开始影响服装零售行业。分享发展红利的服装两手行业吸引了投资机构的目光。资本市场与服装品牌互动时，形成一个独立于服装行业原 有逻辑的新逻辑：通过大规模的扩张以及渠道压货获得较好业绩，快速上市并以相对较好的业绩获得较高的市值，通过市值变现进一步投入到市场拓展之中来，如此 反复循环。在这一逻辑推动下，上市的以及准备上市的服装企业(李宁、安踏、美邦、森马、报喜鸟等等)都处于全力扩张的状态。这些企业地毯式地搜罗优质店铺 资源，推高店铺价格。

　　其次是中国地产市场迅速发展。中国房地产市场是一个垄断的牌照市场，商业地产以垄断势力与充分竞争的服装行业相遇，结果只能是物业租金节节攀升。

　　再次，中国劳动力成本在2010年之后迅速提高，人口红利结束。

　　上述三个趋势共同提高了服装品牌的运营门槛，并对服装零售行业整体的盈利能力构成威胁。

　　第四，2005年人民币升值开启升值之旅，这与中国国际贸易巨额顺差、国内货币超发这两个现象相联系。这一因素在2008年以后与土地价格、劳动力价格上涨、国际市场低迷等因素共同作用，使几年前红红火火的服装外贸业务逐渐萧条。

　　第五，中国人均GDP2009年走到4000美元关口附近，2012年则超过6000美元，这一快速发展的趋势与国际经验对比，商业地产的形态正在发生巨变：从街边店、百货业态向购物中心模式转移。

　　第六，80后成为消费主力，他们是伴随互联网成长的一代，个性化更强，消费心理、行为模式与此前完全不同。

　　第七，更为猛烈的是互联网的影响。2009年第一个双十一购物节开幕，互联网对服装品牌的影响日益显著。

　　互联网与消费者行为的变化共同作用，从基础层面破坏了商业地产与服装行业之间以“位置”为核心展开的流量争夺标准和利益分配标准，从而有可能对商业模式带来颠覆性的影响。

　　第八，服装行业本身的格局变化以及消费者的变化，使中国服装企业从单一品牌运营走向多品牌管理模式的条件逐步成熟。依恋、百丽、绫志等在这一时期多品牌运作获利颇丰。

　　第九，东西方的力量对比迅速发生变化。中国的市场、资本力量强大到可以与美日欧企业在某种程度上平等合作。中国的服装企业开始尝试整合国际资源到自己的体系内。到2012年，这个进程明显加快。

　　这些变化都是一个新时代到来的征兆。

　　到2011年，赫基集团已经是国内一线的服装企业了，未来的发展与时代已经紧紧联系在一起。那么，赫基集团如何响应时代的潮流呢?

　　全新格局(2012至今)

　　2012年之后，赫基集团的战略布局非常清晰：

　　在资本运作方面，接受LVMH的投资，同时投资唯品会并与丁磊共同投资红酒，尝试通过资本建设一个时尚的生态圈。

　　在获取“时尚流行”的话语权方面，赫基集团与LVMH合作，接受该集团2亿美元投资，得以染指国际一线时尚资源;与全球顶级时尚概念店10CC 合作，赫基得以与国际最前沿的时尚、艺术、设计潮流同步;与前法版VOGUE主编CR、VOGUE御用摄影师MarioTestino、顶级超模等合作拍 摄大片，直接获取一线时尚资源;同时，与上海一个猎头公司合作，以1000万年薪在欧洲聘请商品工作的负责人----这些，都使之更为贴近全球时尚的策源 地。

　　在应对80后、90后的消费行为变化以及互联网挑战方面，投资唯品会。

　　在国际化方面，除资本运作外，与意大利的Sixty Group签署了合作项目，发展Sixty Group旗下的Miss Sixty, Energie,Killah等品牌在亚洲的市场。

　　在多品牌运作方面，欧时力完成品牌升级，5+地位逐渐稳固，逐步进入男装、童装领域。

　　运营方面，在天津建立物流中心，以支持日益庞大的运营体系。

　　其战略指向不言自明：成为国际顶级品牌管理公司。

　　但是，从局势上看，赫基集团的此次战略升级存在一些问题：

　　关于成为国际顶级品牌管理公司。伴随中国市场的成熟、中国企业资本日益雄厚，国际上各种品牌在未来10年，可能会以各种形式“中国化”，如与中 国企业合资、参股，或者被中国企业收购等。但基于中国本土文化的品牌，很难在国际上流行起来。原因在于，10年内中国的文化产业可能尚未强大到拥有全球的 影响力，中国的文化产业人才储备不足。因此，赫基集团若推行以中国文化为土壤而发育成为国际顶级品牌管理公司的战略，会遇到很大的困难。

　　其次，赫基集团上市地的选择方面。如同当年徐宇夫妇选择广州一样，不同的资本市场意味着不同的生存环境、不同的发展前景、不同的资本动员能力。 不仅如此，随着时间推移，经济活力和经济实力的进一步变化，会给5年、10年后不同的资本市场以不同的发展趋势。对比中国大陆、香港以及美国等其他资本市 场，其长期走势非常明朗。即以当下而论，大陆资本市场给服装行业的估值仍然在20倍左右，而美国、香港股市给服装行业的估值低于10倍。这是此次战略布局 中的一个重大战略缺陷。

　　此外，赫基集团面向未来的战略中，与消费者的关系的调整是缺位的。当下中国服装品牌所争夺的，是店铺资源而非消费者资源。这是一个巨大的战略机 遇。随着时代的变化，直接掌握消费者数据的企业纷纷获得资本市场的青睐，同样是零售的企业，京东在资本市场的估值是以“用户数量”计算而非以盈利能力计算 的。

　　最后，中国经济的发展，从2008年以后，已经渐渐脱离美日欧等发达国家的发展经验，形成自己的“独立行情”。与服装行业密切相关的文化产业、 商业地产行业、互联网领域发展的发展规律，以及消费者的心理和行为变化，西方的经验对中国的借鉴意义日益减弱。如何面对“无法模仿”的局面，是中国下一时 代企业家需要面对的命题。

　　总结：东西方时尚、文化产业的大势，不同资本市场与其经济母体命运的关联，以及消费者带来的巨大变化，中国走出“独立行情”，如何面回答这些变化给行业、给自身发展带来的影响，恰恰是赫基集团必须回答的。