同为服装类电商品牌的韩都衣舍，紧随玛萨玛索之 后，于2012年7月开业了首家线下门店。韩都衣舍门店与网店运营分离，门店独立经营，采取的价格策略是，线上线下不同款，规避价格冲突。现在看来，韩都 衣舍门店存活状况较好。尽管没有详细资料，但在百度地图上检索“韩都衣舍”关键词后有50多条地点反馈，全部集中在沿海及中部省会城市。

　　韩都衣舍的实体化价格策略看似美好，但基本上已经与传统服装业品牌门店无异。线下门店彻底沦为韩都衣舍线下拓展的新渠道。而依靠线上品牌支撑线 下门店销售，网络品牌的线下影响力支撑有限，制约门店的全国布局。如若通过大量线下广告，开拓市场，线上线下双管齐下树立品牌形象，在网络营销费用越来越 趋近传统渠道的现在，对资金的压力也非在市场份额上至今仍属于行业小角色的电商企业所能承受。

　　在电商实体化上尝试得更大胆的，是大洋彼岸的服装品牌Bonobos。这家高端男装品牌，起初坚决不触碰线下门店业务。但在西雅图的线下体验店切实拉升了客单价，而且门店还能略有盈余后，体验店也从起初一家拓展到了数十家。

　　不过Bonobos的线下实体店，并不售卖货品，仅提供体验服务。有报道指出Bonobos“店面积小，避开繁华商业区;店员人数少，只接受预约，每次45分钟;库存低，试衣后网上下单，隔日送货”。

　　该模式下，线下门店仅是线上网店体验的延伸，最终的交易仍通过线上完成，形成O2O闭环，彻底杜绝了线上线下的价格冲突。然而，线下体验结束，却不能在付款后立即获得商品的怪异经营模式，客户体验很糟糕。而Bonobos也并不指望体验店成为重要的销售渠道。

　　经营模式之困境

　　价格策略是电商实体化绕不开的问题，而经营模式的选择，实际上与传统企业向互联网转移的困境如出一辙。自营，或是借助已有的传统企业渠道?

　　自营的话，电商企业将遭遇与马萨玛索在实体化尝试中所碰到的相同难题：1，价格策略制定左右为难;2，线下门店的铺租、人员成本等运营费用也是 以轻资产致胜的电商一笔不小的负担;3，线下运营的业务逻辑也与电商不同，需要组建新的管理团队，在企业内部，同时运行两套不同的管理与营销体系。这对电 商企业的管理和运营能力是巨大的挑战。

　　而在借力已有传统渠道上，最佳的入手渠道是早已形成网络的连锁便利店。但这块看似美好的肥肉，要想吃到嘴边，需要对便利店的信息系统进行大规模 改造以与电商企业进行对接，同时也要整合连锁便利店企业与电商企业的供应链，没有相应的实力，根本不太可能达成合作。因此小电商企业基本无望。

　　而在这方面真正有大动作的是京东，今年3月京东宣布与包括快客、好邻居、良友、每日每夜、人本、美宜佳等十余家连锁便利店品牌结成合作伙伴，整合线下资源，意图将其改造成京东的线下配送网点及门店。

　　京东如此布局的着力点依旧是物流配送，最大的亮点是预期将形成实现1小时送达、15分钟极速达和定时达的极速物流。但便利店是城市产物，为了满足城市密集人口的不定时偶发性购物需求而存在，只有较大的都会城市覆盖率才比较高，中小城市几乎绝迹。

　　而大城市是电商物流建设最为发达的地区，大型电商企业物流基本能做到当日达。针对油盐酱醋茶等日常消费，15分钟送达的极速物流，市场需求并不 大。生活现实更可能是，即使做菜发现家里没了油盐，立马下楼在楼底的便利店买回，花费的时间都不会超过10分钟，而且免除了等待的焦虑，时间上也更为可 控。

　　另外，在省会及地级市甚至县区农村等更广阔的市场，如何构建门店网络?依靠杂货店?它们并不像大城市连锁便利店那样，拥有相对完善的信息化管理系统，光解决店铺管理系统的普及以及与电商系统对接，就需要大量线下资源、资金与技术支撑，电商真的玩得起么?

　　在这方面，长期耕耘线下的传统企业拥有天然的优势。以海尔旗下日日顺为例，据公开新闻报道，日日顺物流在全国拥有9个发运基地，90个物流配送 中心，同时已建立7600多家县级专卖店，约26000个乡镇专卖店，19万个村级联络站，并在全国2800多个县建立了物流配送站和17000多家服务 商网点。

　　三四线城市及村镇的惊人渗透率，让像海尔这类渠道下沉的传统企业，在线下网点布局上拥有电商无法比拟的优势。线下渠道的搭建，绝非朝夕可就，作 为传统企业强项，轻易也不会让步于后来者电商。实际上，我认为在三四级城市及村镇市场，电商企业只能依靠已搭建好的第三方平台提升物流配送的效率以及品牌 的线下可见度。

　　线上线下融合的O2O模式越来越成为主流，电商实体化虽不易，但最终不管以何种形式得到实现，都将会为该电商企业的发展挣得先机。