从今年中报开始，市场对于李宁公司的信心开始逐渐恢复，李宁股价也开始一路走高接近翻倍。虽然改革结果最终需要变化为一系列的数据，但李宁改革的进程已经逐步曝光。日前，李宁体育展览馆落户湖北荆门，在这活动的背后，李宁公司全国信息数据中心与后台零售服务中心同样将落户湖北荆门。

　　在李宁与湖北荆门的合作背后，其实是李宁公司的供应链全盘布局已经完成，李宁供应链实现了3+1的布局，围绕湖北荆门到广东、福建、江浙，做到从中部辐射全国。事实上，随着中国东部沿海地区的原材料价格、用工成本持续上涨，为降低生产成本而呈现出的产业布局向中西部转移，而李宁是国内所有体育运动品牌中第一家在中西部开始布局的企业。由于成本压力加剧，2011年以来众多运动品牌加快赴中西部“圈地”步伐，产业转移趋势日趋明显。但目前来看，真正完成这一战略转移的企业屈指可数。

　　从去年提出改革以后，李宁荆门工业园物流中心的利用率从之前的不到30%提高到了目前的90%。随着荆门工业园的战略地位不断提高，笔者获悉，总规划面积超过240万平方米的荆门工业园将来将成为李宁打造强大供应链的核心基地。

　　数据中心与后台服务中心落户湖北荆门

　　据了解，此前位于李宁北京总部的信息中心与后台零售服务中心一直是外包给第三方来完成。但目前，信息中心与后台零售服务中心已经悄然落户李宁(荆门)产业园。据李宁公司副总裁邓红兵介绍，信息中心与后台零售服务中心将落户荆门，是李宁由批发向零售导向模式转型的重要一步，“未来，力争每家李宁专卖店都将通过pos机与信息中心直接相连，实时上传销售数据，后台服务中心通过数据分析预测市场需求，并及时对产品投放进行调整。去年，李宁在业内率先提出由传统批发模式向以 “有指导性的订货会订单+快速补货+快速反应”为特色的零售模式转型，有效的改善经销商的订单指引和组货安排。订单生产则更多采取“小批量，多频次，短周期”的模式。

　　数据显示，李宁(荆门)产业园于2008年正式开建，总规划面积超过240万平方米，目前，园区已建成面积48万平方米，已经成为华中最大体育用品生产基地和物流集散地。

　　此前，多家机构作出预测，李宁重振市场的突破口或将在中西部市场。在完成零售端去库存化之后，李宁的进一步计划获得外界的广泛关注。针对这一状况，李宁公司在去年的年报中已提出，未来要继续扩大销售渠道的覆盖，其中以中西部城市为拓展的主力市场。事实上，随着东部沿海地区的原材料价格、用工成本持续上涨，为降低生产成本而呈现出的产业布局向中西部转移，并不是李宁所独有，这是包括体育用品在内的整个制造业所呈现出的总体趋势。

　　早在前几年，本土品牌“老大”李宁已经开始在中西部布局。2008年，李宁在湖北荆门投资建设李宁工业园。2010年12月，年产1000万套运动服装的加工项目在湖北钟祥投产，生产商为李宁公司的服装核心供应商。到2011年底李宁30%的生产都放在湖北。

　　运动用品市场独立分析人士马岗指出，一方面，随着企业上市，充裕的资金足以保证本土品牌进行扩张;另一方面，在目前议价能力较弱的情况下，通过产业转移优化供应链和成本管理结构，也是应对成本压力加剧的必然选择。

　　然而，众多体育品牌目前向中西部战略转移的进程进展的如何?

　　作为国内第一家布局中西部的体育用品公司，李宁今年表示其地处中国腹地湖北的荆门物流园的产能利用逐渐提高。相较于之前李宁荆门工业园物流中心利用率不到30%，今年该数据已经提高到了目前的90%。同时，随着李宁信息中心与后台零售服务中心落户湖北之后，湖北已经成为李宁供应链布局上的重要一环。

　　“李宁荆门的物流中心、生产中心已经辐射全国，同时，李宁将启动对荆门的第二计划，把荆门建设为李宁的信息中心和后台零售服务中心，今年5月份已经布局了零售后台支持中心放在荆门，未来2~3年将做成服务李宁公司所有销售网点的后台服务中心。”邓红兵介绍。

　　邓红兵透露，李宁信息中心在李宁供应链变革中处于极为重要的一个环节即，李宁需要拥有自身的数据分析中心。根据邓红兵介绍，一开始李宁的数据分析都是依靠第三方公司以劳务派遣的形式来进行，李宁把数据分析的工作交由这些第三方公司进行，但随着改革的深入，目前李宁已经在荆门建立了由李宁公司员工自己管理的数据分心中心，而今年以来，在荆门相关的数据分析系统都已经一一上线。

　　零售转型与供应链息息相关

　　谁也不曾意识到，2008年之后一直不被市场关注的李宁湖北荆门产业园将成为李宁改革的一个重要环节。

　　李宁公司副总裁兼首席供应链官邓红兵去年8月份加入李宁公司，作为李宁改革的主力军之一，曾在戴尔公司负责供应链管理14年的邓红兵已全力投入李宁的零售模式转型以及实现其供应链的全新改造，按照业内的评价，即需要将原来粗放式的管理向精耕细作以及快速灵活转变。

　　邓红兵和李宁公司副主席金珍君的看法非常一致，“批发模式在体育用品行业经过早期的高速发展已经遇到瓶颈，导致产品同质化严重;要在体育行业有所突破，除非其产品有很大创新，而且供应链必须要拼效率，同时向精细化变更。”

　　李宁在2008年入驻荆门以后一直希望将荆门李宁工业园的利用率提高，直到2011年该工业园的利用率仍不到30%，而随着李宁改革的深入，目前荆门工业园的利用率已经达到了90%。根据邓红兵介绍，李宁公司将继续提高荆门工业园的利用率，将工业园变为李宁公司战略的一个核心基地。

　　同时邓红兵还介绍，目前李宁公司的分布来看，是采用了3+1的模式。邓红兵将李宁的供应链基础称为“3+1模式”—福建、广东、江浙加上湖北荆门。其中沿海城市包括浙江、福建以及广东，这些沿海城市成本压力较大，都是采用最新高科技以及最流行讯息来进行李宁较高端系列产品的生产，但是李宁主要的生产来源还是依赖湖北的基地。

　　根据邓红兵介绍，由于湖北位于中国中部，该地区可以全面辐射全国各地，就物流来说除去较偏远地区，物流到达全国各地所需时间可以缩短在2天左右，这对于目前追求快速反应的供应链来说无疑是一个必要条件。

　　过去两年，国内体育用品业为沉重的库存所累。其中一大症结，就在于粗放经营的批发销售模式。邓红兵如此描述传统的生意经：提前18个月规划未来售卖的款式、举办订货会获取订单、组织生产实现订单交付，“这样生意算做完了，就直接到港交所汇报销售业绩了”。产品高度同质化、大批量低成本冲击市场的恶果，即大量货品积压在渠道，库存高企，只能打折处理。

　　作为首家彻底转型的公司，李宁公司2012年底开始告别传统的订货会形式，采用以“有指导性的订货会订单+快速补货+快速反应”为特色的零售模式，以有效改善经销商的订单指引和组货安排。在保留原有订货模式的基础上，李宁升级企业规划系统和市场数据分析系统，基于两者推出了快速反应产品线和最佳SKU组合产品。

　　以“快速反应”产品为例，原本可能按正常上市周期的产品，现在加上测试期和真正上市期总共只需2-4个月。“我们事先只进行少量铺货，用两周左右的时间测试市场反应，随时随地监控销售额，一旦产品热销，迅速组织生产大规模铺货，如果销售欠佳，就减少甚至暂停订单生产。”据邓红兵介绍，鞋服制造成本中，原材料和制造成本分别占70%、30%，“至少30%的人工成本不会白费，而且原材料更利于保值。”

　　2013年，“快速反应”产品线实现销售额预计将占营业收入10%，邓红兵个人预计，该占比在2014年将增加到20%以上，“这种生意模式想亏钱都很困难，为什么?因为掌握市场反应，风险非常小，产品的售出率非常高。”

　　有关销售实时数据(包括品类、款式、颜色等)实现汇总后，需要进行数据分析，早在今年年初，李宁以外包的形式开始数据分析，并摸索、固化业务流程，现在，已在李宁(荆门)物流园组建了数十人的数据分析团队，在对不同地区进行市场数据分析后，可以向该地区分销商推荐订购最佳SKU组合产品，这样产品组合更符合当地的消费习惯，使分销商的销售更为顺利。

　　据邓红兵介绍，在2014年上半年前，围绕完善需求预测、产品组合、供应商协同以及门店运营，李宁将构建一个完整的IT信息系统，实现IT平台的全方位打造，将销售和供应链更加协同起来，所有工作将会使内部数据的收集、传递更加及时、准确。以门店运营为例，涉及到铺货、补货、调货、配货、退货、换货，工作繁杂，传统门店的店员流动率高，如果缺乏一套IT系统进行管理，就无非全方位掌握终端销售情况，最终影响供应链的效率。